跑在最前的，就賞「二兩大煙土」

  縱觀早些年的戰爭題材電影，不難發現這樣的場景：國民黨軍隊在衝鋒的時候，如果長官高呼一聲「沖啊！衝上去給二兩大煙土」，下面的士兵就會像打了雞血一樣充滿鬥志，要是長官再大方點喊「沖啊！給三兩大煙土」，那士兵估計連命都可以丟掉了。在那個特殊年代裡，藥品匱乏，煙土便成了戰爭中的有效「止疼藥」與「解乏品」，發「煙土」自然就成了激勵士氣最有效的方式。

  2014年8月19日，任正非在華為人力資源工作匯報會上的講話中也提到了要給「跑到最前面的人二兩大煙土」，意思是公司里績效好、表現突出的奮鬥者們，都應及時拿到相應且豐厚的回報。正因為「煙土」管用，加上華為不差「煙土」，所以任正非選擇了這樣一個最直接也最見效的方式，即等級工資制員工績效工資實際支付，與當月公司總體業績完成情況以及員工月度考核成績掛鉤。

  等級工資制員工月度考核成績與月度獎金的關係為：

  1.月度考核不稱職的員工，免月度獎；

  2.連續兩次考核不稱職者，警告；

  3.累積三次考核不稱職者，辭退；

  4.其他考核等級的享受標準。

  華為的薪酬向來在業界都頗具競爭力，此番調整中，任正非提議不再對現有的薪酬標準做變動，而是調整個人職級，原則上以崗定級，但不僵化，脫崗定級也是可以嘗試的。比如今後也許存在少部分沒崗位的人員，只要夠優秀，有使命感，有創造力，也是可以評個人職級的。定個人職級是為了推動「崗位職級循環晉升」。 如原來20級的組織，其中做得優秀的那30%可以轉到21級，每三年轉一圈，做得好的才動。每年拿30%優秀部門來評價，如果明年這個崗位還在先進名單里，就更先進了，還要漲。落後的沒漲，就會去爭先進。目的就是逐步拉開優秀員工與一般員工之間的差距，提高優秀人員的待遇，讓「雷鋒」先富起來，使千百人爭做「雷鋒」。

  獎勵跑在最前面的人，其最終目的還是調動全體職工的積極性，進一步提高勞動生產率。員工一定想多掙點，所以公司也要為員工跑到前面創造條件，要用差異化的思維來管理不同的崗位，不能用一套標準去量所有的人。那些特殊專業人群，對他們就要採用特殊方式的用工和激勵方式。例如：廚師可以拿提成，多勞多得，搶著出單，才能促進服務質量的提高；法務、翻譯等人群，可保留和激勵自己的骨幹作戰隊伍，也可以臨時用社會上的資源，如同聲翻譯，短期雇用一次，表面上看起來會花不少錢，實際使用起來的總成本還是降低了；文字翻譯，只要能及時交付翻譯稿件，也可以在家裡上班……如果員工在面對「可期望的高薪」時仍舊無動於衷，公司就應該反思一下相應的制度是否存在不合理的地方。

  

  任正非曾說道：「人力資源工作的階段性匯報和結構性思想，後續可以定期討論，下次也要把財務叫過來。財務要告訴我們，利潤率到底是否預測準確。只有堅持帳實相符，只有實事求是反映情況，公司才能制定出正確的應對措施。你們要找出一個方法，把公司的內部變化、社會的變化、前進的變化結合起來，跑到最前面的人，就要給他『二兩大煙土』。」

  還有就是，海外薪酬福利也要逐步向西方市場化管理看齊，儘量做到簡單化。薪酬福利是給前線將士們的「煙土」，是對戰鬥能力的一種肯定。公司發高薪的同時，也要建立一個制約措施，不能讓大家比賽浪費，過多的補貼不一定讓戰鬥力增強，反而可能讓員工惰怠。如果發下去的「煙土」起不到激勵的作用，就不應該發，或者改成其他的形式發。任正非舉了一個例子，當時華為鼓勵員工去利比亞、伊拉克、阿富汗等地區，但是很多員工不願意去。為了保障派往這些地區的人數，華為採取了諸多全球化的限制方案，結果不僅沒有把人引向阿富汗，還增加了去其他地區的難度，最終把整個組織都壓得喘不過氣來。後來，華為為阿富汗、伊拉克等地區專門建立了一套特有的激勵待遇體系，以可觀的待遇吸引部分員工做出決定，讓他們投身阿富汗、伊拉克地區。這些激勵體系自成一體，不對其他體系產生影響。經過檢測，實際運作效果非常好，那些去了阿富汗、伊拉克的員工很少有想再回來的。如果當時只是發發補貼，根本不會有這麼好的效果。

  給跑在前面的發獎，讓更多的人跑在前面，讓發的獎有實際效果，這就真正分配好了價值。

  任正非曾喊出「我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。」的口號。華為在回報這一點上也做得非常實際，不空洞，因此常有人把華為的口號稱為「灰色口號」。不追求華麗，讓員工聽了很親切，能實現就行。任正非說：「把這些灰色的口號疊加在一起，就會發現它與國家的精神目標是完全一致的。比如，各盡所能，按勞分配。怎麼使員工各盡所能呢？關鍵是要建立公平的價值評價和價值分配製度，使員工形成合理的預期，他相信各盡所能後你會給他合理的回報。而怎麼使價值評價做到公平呢？就是要實行同等貢獻，同等報酬原則。不管你是博士，還是碩士、學士，只要做出了同樣的貢獻，公司就給你同等的報酬，這樣就把大家的積極性都調動起來了。用最負責的態度對待工作，工作也會給你相應的回報，甚至是加倍的報償。俗話說一分耕耘一分收穫，我們對工作的用心不會付諸東流，成長的機會也會不斷出現在我們身邊。」在什麼樣的崗位，做什麼樣的事情，拿什麼樣的回報，雖然每個公司有自己的個性規定，但總體來說，這個道理是不會變的。

  不過，關於回報，任正非也強調了一點：「已經付了報酬，按勞獲得了待遇，『英雄』就不應作為額外索取的名義。為此，職業化管理者是該奉獻時就奉獻，而不是等待什麼機會。我們的價值評價體系也要學會平平靜靜。如果我們的價值評價體系只習慣熱鬧，那我們就會導致高層管理者的『行為英雄化』。」也就是說，華為已經用分級的薪酬制度對做出貢獻的「英雄」進行了物質獎勵，那麼再追求額外的回報，便是一種不合理的行為。

  每一家企業都有自己的待遇標準，但從整體來看，絕大多數企業在待遇的發放上基本是做到奉獻與待遇持平的。這裡需要端正一個觀點，「沒有功勞也有苦勞」的說法是不對的。這是從人情的角度來考慮的，作為企業管理者，作為一個有較高職業素養的員工應該認識到，所謂的「苦勞」，就是自己的努力沒有放對地方，從而造成了自己的勞力浪費，也沒有給公司創造實際的價值。我們不把這種「苦勞」定義為奉獻，因為這不是我們提倡的。公司也不會喜歡這種類型的「奉獻」，自然也不會給這種「奉獻」發放獎勵。所以，很多員工在抱怨企業給自己的待遇不夠公正，其實他們首先應該思考一下自己為企業做出的「奉獻」是不是有實實在在的價值。