將別人的知識學以致用

  華為是一家格外重視學習能力的企業，公司自上到下洋溢著一股濃烈的學習氛圍。除了在態度上要求主動學習之外，華為還希望員工能夠培養出一種「知覺」，能夠終身學習、不斷學習新事物、向最好的標杆學習、在一個點上窄頻帶高振幅地學習……而後將這些知識學以致用。這個過程就是「血洗」知識的過程。

  「血洗」的提法並不是任正非自己提出來的，但卻得到了任正非的高度認可。中國人民大學勞動人事學院教授彭劍鋒在一次接受《中國經營報》的採訪中說道：「他經常『血洗』別人的知識，把你的知識拿過來，在他血液裡面一循環，變成他的血，這是他的特點。」後來，任正非在去東北的火車上看到了這篇報導，說：「彭劍鋒講得對，我就是要『血洗』他們的知識！」任正非認為，知識只有「洗」完以後才是你的，要不是持著一種從骨子裡透出來的渴望，去吸收整合別人的優點，華為或許走不到今天。

  1997年年底，任正非帶著華為高層，在聖誕節前夕訪問國休斯公司、IBM公司、貝爾實驗室與惠普公司。美國人正在準備歡度聖誕節，而華為人則開始了一場橫跨美國大陸從東向西的「取經」之旅。在IBM，任正非等聽了整整1天的管理介紹，從早上一直聽到傍晚，他身體不好，可是一點都不覺累，聽得津津有味。在訪問接近尾聲時，這群「取經人」把自己關在矽谷的一家小旅館裡，點燃壁爐，3天沒有出門，消化這期間訪問的筆記，整理出一厚疊簡報準備帶回國內傳達。任正非說：「我們只有認真向這些大公司學習，才會使自己少走彎路，少交學費。IBM是付出數十億美元直接代價總結出來的，他們經歷的痛苦是人類的寶貴財富。」

  

  2007年年初，任正非又親自給IBM公司CEO（執行長）彭明盛寫了封信，希望效仿IBM的財務管理模式進行轉型。任正非曾說，「我知道我們接了許多訂單，但不知道哪些是賺錢的」，究其緣由，就是企業發展太快了，財務管理水平跟不上，因此從2007年到2008年，華為的利潤率是比較低的，對財務與資金管理系統調整、充實、提高完成後，或許會提高一些。向IBM等優秀的大型跨國企業學習如何提升企業管理水平，如何對財務進行卓越化、精細化、預見性管理等工作就顯得非常重要了。一個人最值錢的知識是個人悟過、駕馭得了的那部分，所以，好的東西絕對不是簡單複製。任正非也實地去看了IBM公司，但他沒有重複IBM的路。

  開放、暴露、學習，學習一切可以學習的事物，這是任正非在帶領華為前進過程中遵循的原則。華為所有的管理運動，要麼學植物，要麼學美國、學毛澤東、學軍隊……總而言之，任正非一直都在帶領華為學習生活化的案例。中國人民大學公共管理學院教授吳春波詳細地總結道：「華為向外國學習，學英國的制度、美國的創新、日本的精益、德國的規範；也向我黨學習，八項規定、自我批判、多勞多得；向軍隊學習，上甘嶺、呼喚炮火、上校連長，西點軍校、鐵三角；向企業學習，2012年華為學海底撈、學順豐快遞，老任讓所有的高管去海底撈免費吃頓飯；向動物學習，狼性、獅群、蜘蛛、螞蟻；向植物學習，學習所有薇甘菊；向建築學習，都江堰、羅馬花園、長城；以及向影視學習、向書刊學習、向員工學習、向雜家學習……」

  從本質上來說，任正非「血洗」知識就是一種拿來主義，總結提煉過後，在其基礎上進行改進創新，舉一反三。任正非在華為內部強推華為大學亦是出於同樣的目的，希望所有的華為人在拿走華為大學傳授的知識之後，能過一遍自己的血液，在實踐中做到活學活用。「華大給了你們一大堆表格，告訴你們如何使用這些表格、如何指揮現代化作戰。這些內容已經過了時間檢驗，有一定的參考意義。當然，不是賦能了就自然會作戰，而是看你們自己的理解。」