最佳決策：後端標準化

  「以客戶為中心」是華為的核心價值觀，隨著客戶需求變得日益多樣化與個性化，華為當初選擇的這條道路似乎是明智的，但期間也隱藏著一個重要的問題：個性化的服務免不了帶來統一管理的困難，在向管理要效益的時代下，如何能做到在滿足客戶個性化需求的商業模式的同時，還能降低管理的複雜性？

  任正非給了一個方案：前端個性化，後端標準化。所謂個性化，就是不能到處撒胡椒麵，要區別對待。於是，《華為基本法》的第四十八條內文誕生了：

  1.建立有效的高層管理組織。

  2.實行充分授權，加強監督。

  

  3.加強計劃的統一性和權威性。

  4.完善考核體系。

  5.培育團隊精神。

  任正非強調：個性化就是效率。「面對國際化的殘酷競爭，必須提升對未來客戶需求和技術趨勢的前瞻力，未雨綢繆，從根本上扭轉我們作為行業的後進入者所面臨的被動挨打局面；必須提升對客戶需求理解的準確性，提高打中靶心的成功率，減少無謂的消耗；還要加強前端需求的管理，理性承諾，為後端交付爭取到寶貴的作業時間，減少不必要的急行軍；要提升在策劃、技術、交付等各方面的基礎積累，提升面對快速多變的市場的準備度和響應效率。」

  然而，「千里之外的炮火支援，勝過千軍萬馬的貼身廝殺。」沒有後端強有力的補給，前端的個性化作戰就無法實現。個性化的戰略給統一管理帶來了不小的壓力，這就必然要求企業在勤奮的同時，還要注重巧幹。對此，任正非提出了如下觀點：

  穿上西裝，打上領帶，並非是為了好看。我們學習它，並非是完全僵化的照搬，難道穿上中山裝就不行？我們20年來有自己成功的東西，我們要善於總結出來，我們為什麼成功，以後怎樣持續成功。再將這些管理哲學的理念，用西方的方法規範，使之標準化、基線化，有利於廣為傳播與掌握並善用之，培養各級幹部，適應工作。只有這樣我們才不是一個僵化的西方樣板，而是一個有活的靈魂的管理有效的企業。看西方在中國的企業成功的不多，就是照搬了西方的管理，水土不服。一個企業活的靈魂，就是堅持因地制宜、實事求是。這兩條要領的表現，就是不斷提升效率。

  華為不是一天練成的。在最初圍著客戶轉的時候，華為也沒少走彎路。對於當時的窘狀，任正非回憶道：「我們從青紗帳里出來，還來不及取下頭上包著的白毛巾，一下子就跨過了太平洋；腰間還掛著地雷，手裡提著盒子炮，一下子就掉進了TURNKEY工程的大窟窿里……我們還無法做到把事情一次做正確，很多工作來不及系統思考就被迫匆匆啟動。管理效率的低下，也造成了我們壓力大、負荷重。」因此，「通過堅持不懈的管理改進和能力提升，提高我們的工作效率和人均效益」成了華為管理層的共識，後端標準化是支持前端個性化的最佳決策。

  首先要建立一套以矩陣管理為基礎、靈活有效的三合一管理體系。具體表現為「分層分級的順向管理體系，嚴格有序民主的決策體系，合理有效的有限授權體系」。為的是使日常運行大權落在基層幹部手裡，使用權管理、制約、平衡大權握在大部門手裡，使重大決策權在充分聽取反映後，握在高層手裡，從而使公司管理形成一個簡捷的網絡結構，使需要指導者以最簡單、最快捷、最直達的方式獲得支援，公司內每一件事、每一種內容僅有一個管理控制中心，大大壓縮了組織平面，提高了效益。

  其次是用制度、流程等來規範企業的運作。為了達到這一目標，華為先後啟動了公司基本法的起草、業務流程重整、管理信息系統的引進、ISO 9000的貫徹……這些都是促使管理體系更為科學合理的手段和措施，也是讓公司的管理體系向標準化、科學化、國際化靠攏的有力保障。

  最後是用企業文化凝聚員工力量，達到「力出一孔，利出一孔」。華為打造的企業文化以國家文化為基礎，目前已經成為公司全體員工的黏合劑，其具體內容為：愛祖國、愛人民、愛公司；奉獻社會優質產品、優質服務；團結奮鬥、拼搏，建立利益共同體；尊重知識、尊重人才、平等溝通；民主決策權威管理。任正非將其視為「公司最寶貴的無形資產、企業發展的靈魂、管理的精髓、規範員工行為的準則、增強溝通與理解的橋樑」。