心懷理想主義的熱情

  理想與現實是人類永恆的話題，認清兩者之間的關係對企業來說尤為重要。企業家若空有理想而沒有對現實和環境的認識，那麼企業很可能還沒成形便已夭折。一個過於理想化的企業家，往往會令企業的成長道路布滿荊棘。那麼，任正非是如何平衡華為的現實與理想的呢？對於華為所處的現實與環境，他又是怎樣認知的呢？在《不要忘記英雄》的講話中，他有提到：

  我們是會富裕起來的，生活、工作環境都會逐漸有較大改善。我們要從管理上要效益，從管理效益中改善待遇。我們不斷推行嚴格、科學、有效的管理，要逐步減少加班，使員工的身體健康得到保障。有健康的身體，才有利于思想上艱苦奮鬥。我們要為早期參加工作、消磨了健康的員工，有卓越貢獻而損害了健康的員工，擔子過重而健康不佳的高中級幹部提供更好的療養條件，使他們恢復健康。百年樹人，不能因一時的乾旱，毀壞了我們寶貴的中堅力量。我們已走出了困境，我們有條件幫助歷史功臣，我們永遠不會忘記他們的功勳。

  當任正非在1994年提出振聾發聵的十年狂想「10年之後，世界通信行業三分天下，華為將占一分」時，沒有人相信竟然會有真正實現的那一天。當時華為的產值為100億元，員工人數為8000人，雖然企業規模已經不小了，但距離世界領先企業的規模還很遠。雖然這一天姍姍來遲，但總算在以任正非為領袖的華為人執著的努力下成為現實。小小的華為公司竟提出這樣狂妄的口號，也許大家會覺得可笑，但正因為有這種目標做導向，華為才有了今天的成就。

  事實上，自華為成立以來，其與國際行業巨頭間的距離就一直在縮小。這一年華為的研發經費是88億元，相當於IBM的1/60，下一年華為的產值便是IBM的1/65，研發經費是朗訊的35%，產值是它的4%。差距雖然很大，但每年都在縮小。在任正非看來，若不樹立企業發展的目標並以此為導向，就無法使客戶建立起對華為的信賴，也無法使員工樹立遠大的奮鬥目標和發揚腳踏實地的精神。

  據中華英才網的總裁張建國回憶，1990年，仍處於草創階段的華為僅僅20多人，但「任老闆很能激發年輕人的激情，經常給他們講故事，講未來」，用理想和未來引領年輕人的熱忱與投入。回眸華為發展的20多年來所經歷的風風雨雨，我們很難想像，如果沒有任正非對偉大理想抱負的堅守，沒有時刻進行自我批判，華為究竟會發展得怎樣。「在這樣的時代，一個企業需要有全球性的戰略眼光才能發憤圖強，一個民族需要汲取全球性的精髓才能繁榮昌盛，一個公司需要建立全球性的商業生態系統才能生生不息，一個員工需要具備四海為家的胸懷和本領才能收穫出類拔萃的職業生涯」。當任正非說出這句話時，許多將要奔赴海外戰場的勇士激動得熱淚盈眶、激情滿懷。而理想的實現，是用越挫越勇的鬥志、屢敗屢戰的精神來完成的。正所謂「艱難困苦，玉汝於成」。海外戰場，華為人用了整整6年時間，才總算有所突破，並最終超過國內市場銷售額。

  用願景來指導工作，是一門深邃的管理藝術，同時也是企業不斷發展的一種戰略方法。成功的企業願景就好比預言，具有喚起員工行動的力量。一般來講，願景的言語應該是平實的、易懂的，但又必須具有無法抗拒的力量，讓每一位員工在做出重要決定和行動時都會自問：「這符合我們的願景嗎？」與此同時，成功的企業願景必須致力於滿足客戶的深層次需要，從生存需要、信息需要直到發展需要和情感需要。同時，也必須根植於企業全體員工發自內心的共同願望。我們可以看一下一些著名的跨國公司的美好願景：

  迪士尼樂園——給人們帶來快樂；

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  美國房屋抵押協會——使住房民主化；

  沃爾瑪公司——給普通人提供和富人一樣的購物機會；

  波音公司——成為全球最大的商用飛機製造商，並把世界帶到噴氣式飛機的時代；

  花旗銀行——成為世界上服務最好和最大的世界性金融機構。

  企業對於未來的展望和美好願景的憧憬往往代表著企業努力追求和爭取的目標，遠大目標並不是一成不變的，它往往會隨著企業經營環境的改變而改變；願景卻可以在一個相當長的時期內保持不變，從而有效地指引人們前行的方向。在日常工作中，面對突如其來的變化，人們本能的反應是畏懼或者逃避，而清晰的企業願景可以消除團隊成員的畏懼和逃避心理，引領團隊前行的方向並將企業的未來提升到一個戰略高度上來。