應需而變，把握主動權

  在中國電信3G上網卡招標中，華為的多款3G上網卡中標，累計中標份額超過50%。華為終端營銷工程部部長陳崇軍表示，「華為數據卡產品有著難以複製的獨特優勢，近期在多家運營商的招標中接連獲得大單，這證明了華為的3G產品得到運營商的充分認可」。

  中國聯通首輪WCDMA上網卡招標中，華為公司有兩款產品中標，在聯通首輪3G上網卡招標中，同時中標份額為44%，排名第一。這跟任正非根據市場進行變化的思想是分不開的：

  打仗的隊形是可以變換的。原來我們往核心收得太厲害了，這樣我們的技術進步快了，而市場就弱了一點。現在市場變化了，客戶需求也變化了，我們可以扁平一點。在攻克新技術時，使隊形變得尖一些，增大壓強，以期通過新技術獲得多一些的市場。當新技術的引導作用減弱的時候，我們要使隊形扁平化一些，多做一些有客戶現實需求但技術不一定很難的產品。

  比如，一講到寬帶，大家就說一定要可運營可管理，一定要打倒CISCO，我們是否也可以舉起右手支持CISCO，賺擁護CISCO的客戶的錢。舉起左手也可以做可運營可管理，賺反對CISCO的客戶的錢。在工作中不能強調一邊就忽略另一邊，不能走極端。眼前我們的問題是利潤不夠，所以隊形要根據市場進行變化，不能僵化和教條，要有靈活機動的戰略戰術，我們的宗旨就是活下去。研發對結構繼續進行改革是允許的，不能把所有的東西都搞成僵化不變的。我們整個體系還沒有完全按IPD運作，會存在流程不暢的問題。流程打通是迫在眉睫的，怎樣打通全流程，希望每個PL-IPMT（產品線）提一個小組名單，組成跨部門的小組，先把市場、用戶、研發打通，然後再把生產、採購捆進來，共同整改流程打通問題，簡化程序。成立這個跨部門小組，這個小組就代表公司，具有決定權，統管所有的流程。當然，這個小組主要是理順產品線全流程，並不是多了一層機構。

  壓強原則和組織結構的方向是一致的。當我們的形勢變化了，我們一定要及時調整組織結構，如果抱著一定要做世界上最先進的產品的理想，那麼我們就面臨著很大的危險。我們的結構調整要完全以市場為導向，而不能以技術為導向，在評價體系中同樣一定要以市場為導向。

  雖然以低價策略和「為客戶提供更為優惠的商務條件」使華為從電信行業一支毫不起眼的弱旅迅速在全球擴張，但它帶來的副作用也是顯而易見的。有觀點認為，華為對金融槓桿的運作「是在鋼絲上行走」，尤其是2007年，其營業利潤率已經從2003年的19%下降到了2007年的7%，淨利潤率則從14%下降到了5%；與此同時，華為過去相對低的資產負債率也在攀升，2005年之前，華為負債率控制在50%以下，2007年已經達到67%的高位。

  本章節來源於𝕓𝕒𝕟𝕩𝕚𝕒𝕓𝕒.𝕔𝕠𝕞

  在利潤率下降的關鍵時刻，任正非及時改變了策略。「王小二賣豆漿，能賣一塊錢一碗，為什麼要賣五毛錢？我們產品的毛利，要限定在一定水平，太高或太低都不合適。」任正非如此戲言。其實，「華為兇猛」絕不是低價那麼簡單，而是運用智慧在成本與贏利之間巧妙地找到平衡。在已經通過低利潤率完成全球市場擴張後，華為又調整了競爭方式和手段，重新衡量了成本和利益之間的關係。

  組織結構設計的目的就是適應變化、應對變化，獲得競爭勝利。一個極其僵化的組織結構是不穩定的，是脆弱的。組織結構只有使自己適應新的情況、新的需求、新的條件時，才能繼續存在。所以，組織結構要有高度的適應性。

  記得在華為公司剛成立不久時，華為的工程師在每次擴容或切割完以後，都會留給客戶一本厚厚的「寶典」，出現問題的時候，客戶基本上可以在「寶典」上找到解決辦法。可是，「寶典」內容雖多卻也枯燥，客戶翻了幾下就沒興趣了，因此，作用並不是很大。

  華為人很快就發現了這個問題，資料部也採取了行動——「揚帆行動」：大家火熱朝天地製作電子光碟，這種帶有搜索功能的電子光碟涵蓋了「寶典」內的所有內容，且查詢非常便捷。最後，客戶拿在手裡的不再是堆積成山的手冊，而是一張小小的光碟，這種創新也在一定程度上為環保事業做出了貢獻。雖然，華為人在產品創新過程中遇到了很多麻煩，就像一位開發部門員工說的那樣：「資料部的人整天推動我們改這個，又要我們規範那個，都快『逼瘋』我們了，不過，產品的易用性和質量卻得到了很大的提高，我們給了客戶很大的『驚喜』。」

  根據客觀需要而進行組織結構設計，體現的是一種管理應需而變的思想。但凡是偉大的企業，管理應需而變都是其成功的最重要的法寶。

  應需而變使華為在激烈的通信科技競爭中把握住了主動權。一旦出現發展機遇，相應的部門就會迅速出動，捕捉到機遇。這是單個部門或幾個部門的行為，而非公司整體行動，這樣既獲得了成果，又避免了資源浪費。基於市場需要而不斷變化的組織結構具有很強的靈活性，這使得公司在各種環境下都能很好地適應並獲得成功。