一切憑實際才幹定位

  一個國家要想立足於世界之林，就必須了解世界，向他國學習，取長補短。歷史證明，夜郎自大、閉關自守的國家只會裹足不前，離現代化越來越遠。同樣，一個企業要想走向國際化，就應該有國際化的眼光，就必須充分向其他先進國家學習。

  任正非曾經拿華為和西門子等國際大公司做比較，他說，華為有優秀的運營商，比西門子的運營商還多，但是為何華為的銷售額仍遠遠比不上西門子呢？原因就是西門子的產品具有很好的繼承性。很多運營商，尤其是固網的運營商始終面臨著來自資本市場的壓力，必須降低資本開支。對運營商來說，產品的購買成本包括資本支出和運營支出兩個部分，資本支出含硬體、軟體和服務，主要指一次性的費用，運營支出則主要是指後期運作費用。華為不能只是著眼於控制和降低硬體產品的價格，同時也需要降低整體解決方案的價格，包括軟體、服務以及其他的相關支出。因此，華為要在國際上樹立自己的品牌，就必須擁有可繼承性、可擴充性的產品，也就是說，所有產品都要嚴格按照一定的規範開發，運營商購買後只需要進行升級就可以了，不用將整套設備全部替換。

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  一開始就立志走向世界的華為公司，打破了「不是東風壓倒西風，就是西風壓倒東風」的階級對立觀念，學習先進技術，不問主義與立場。為此，任正非經常參觀考察美國、日本等先進國家的著名公司，如IBM等。在他看來，華為要學習日本人民的勤勞精神、德國人民的敬業精神、美國人民的創新精神。正是基於這樣的考慮，華為要求對員工進行嚴格的培訓，提高員工的素質和專業水平。員工只有經過了嚴格的培訓，才能冷靜和果斷地處理突發事件。

  任正非曾在《給新員工的一封信》中說道：

  對新來員工，因為沒有記錄，晉升較慢，為此十分歉意。如果您是一個開放系統，善於吸取別人的經驗，善於與人合作，藉助別人提供的基礎，進步就會很快。如果封閉自己，怕工分不好算，就需要較長時間，也許到那時，您的工作成果已沒有什麼意義了。

  實踐是您水平提高的基礎，它充分地檢驗了您的不足，只有暴露出來，您才會有進步。實踐再實踐，尤其對青年學生十分重要。唯有實踐後善於用理論去歸納總結，才會有飛躍的提高。

  有一句名言，沒有記錄的公司，遲早是要垮掉的，多麼尖銳。一個不善於總結的公司不會有什麼前途，個人不也是如此嗎？實踐改造了人，也造就了一代華為人。您想做專家嗎？一律從工人做起，已經在公司深入人心。進入公司一周以後，博士、碩士、學士，以及在內地取得的地位均消失，一切憑實際才幹定位，已為公司絕大多數人所接受。希望您接受命運的挑戰，不屈不撓地前進，不惜碰得頭破血流。不經磨難，何以成才。

  從任正非的信中，我們可以明顯地感到，華為不是以學歷、資歷定待遇和報酬的，而是以能力和貢獻來定待遇和報酬。而能力和貢獻又是通過實踐來檢驗的，華為希望每個人都要有實幹精神。而從大量的實際案例中我們可以看到，「不唯學歷」是華為長期堅持的一條用人標準。在任正非看來，聘用一個高學歷而低能力的人，就是對企業資源的一種奢侈性浪費。索尼創始人盛田昭夫曾經寫過一本名為《讓學歷見鬼去吧》的書，他在書中說：「我想把索尼公司所有的人事檔案燒毀，以便在公司杜絕任何學歷上的歧視。」一個企業或許會看重學歷、資歷、地位，但是，並不會因為一個員工學歷牛、資歷老、地位高，就把他白白「供」起來。對企業來說，唯一想看的只有結果，你實際能做到什麼，你的才幹能為企業創造多少實際的價值，這才是最重要的，與這相比，學歷、資歷、地位通通都要靠邊站。任正非制定這一要求，也是從此得出的結論。

  楊玉崗，在華為工作了很多年，他後來在《板凳要坐十年冷》一文中寫道，「在1997年的畢業典禮上，清華的王大中校長告誡各位學子：『雖然你們取得了博士學位，但是你們今後學習的道路還很長，學習，學習，再學習，應該伴隨你們的一生，這樣，你們才能不斷進步。』帶著校長的囑託，牢記清華『自強不息，厚德載物』的校訓，我在華為——人生第二學堂實踐中體會了『不斷學習，不斷實踐，自我批判，不斷改進與完善』的意義。」楊玉崗的親身經歷證明：從實踐中來到實踐中去，培養實幹精神是華為人成才的必經之路。

  華為大力提倡全員學習、終身學習，鼓勵職工不斷學習業務知識，提高自身素質，把學習當作提升企業價值和職工自身價值的重要途徑。