勝則舉杯相慶，敗則拼死相救

  「勝則舉杯相慶，敗則拼死相救」，這種團隊奮鬥精神是華為的企業文化之一。

  在南太平洋的澳大利亞，有一個魚竿和魚簍的故事廣為人知。

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  兩個年輕人外出旅行，由於迷路而越走越遠，到了一個人跡罕至的處所。這個地方間隔最近的村鎮也有幾百公里。

  眼看著所帶的食品都沒有了，要返回是不可能的了。

  正在失望的時候，他們碰到了一個釣魚的老人。老人手裡拿著一根釣魚竿，魚簍里有一些魚。他們立即向老人求救。老人說，從這裡走到有人煙的地方，至少有7天的路程，我手裡的兩樣東西分頭送給你們，請你們自己看著渡過難關吧。老人請他們自己選擇，要麼要魚簍里的那些魚，要麼要釣魚竿。年紀大些的要了魚簍里的魚，他說，我沒有力量去釣魚了，我吃著這些魚回去了。他拿了魚簍就上路了。年輕一些的拿了釣魚竿以後，心裡想，有了釣魚竿就去找有魚的地方釣魚，也沒有問題。他很愉快地從老人手裡接過釣魚竿就上路了。幾天過去了，拿了魚的那個人把魚吃光了，但是他僅僅走了一半的路程，在他要開始走下一半路程的時候，他餓死在了路上。而拿了釣魚竿的人呢？他拿了釣魚竿以後就尋找能夠釣魚的地方，當他間隔有魚的地方還有十幾公里的時候，他再也爬不動了，他也餓死在了路上。

  很多年以後，又有兩個年輕人同樣由於迷路到了這個人跡罕至的地方，同樣，在他們山窮水盡的時候，碰到了一個老人，老人手裡有兩樣東西，一個是釣魚竿，一個是有一些魚的魚簍。他們向老人求救，老人依然是分頭送給他們每人一樣東西以後就走了。

  兩個年輕人是好朋友，他們磋商，我們不能離開，兩個人的力氣和智慧肯定比一個人大，我們共同吃著這些魚尋找釣魚的地方，邊釣魚邊向有人煙的地方靠近就有救了。果然，在魚簍里的魚將要吃盡的時候，他們找到了釣魚的地方，他們一個上午就釣了10多斤魚。而後，他們把釣的魚曬成魚乾，向著來時的路走。不久便又發現了釣魚的地方，他們又釣了很多魚。

  十幾天以後，他們勝利地從死亡之地突圍，回到了各自的家鄉。

  澳大利亞人告知自己的子孫，不論做什麼事情，都要精誠合作，不要自私狹隘，並把這個作為他們民族的座右銘。

  任正非曾著重表揚過一名叫作毛生江的華為員工。他認為毛生江在經歷了艱難的挫折和打擊後並沒有一蹶不振，而是釋放出了自己全部的能量，取得了非凡的成就，值得全體華為人學習。

  毛生江進華為公司後做產品開發，不久便擔任了華為拳頭產品08機的開發項目經理，參加了第一台08機的開發。1994年，華為市場部集體大辭職，華為幹部能上能下、打造職業管理隊伍和制度化讓賢的序幕被拉開。辭職意味著可能降職、降薪、地位更換，意味著離開自己熟悉的崗位從頭做起、從頭學起，也意味著將有被淘汰出局的可能，那是一種脫胎換骨般的新生陣痛。

  經過短暫的陣痛後，毛生江別妻離子，全身心投入在山東市場的開拓上。山東是華為的傳統市場，市場容量及潛力都十分可觀。然而，由於通信市場的競爭日趨殘酷，特別是個別廠家使用非常規手段進行低價傾銷，華為在山東市場上的推進緩慢。如何變被動為主動，將團隊塑造成一個進退有形、富有戰鬥力的集體？如何營造出團結進取的組織氛圍？毛生江一到山東代表處便在腦子裡籌劃這些緊要的事。他知道：一個強有力的團隊必然能克服眼前的重重困難。於是他通過多次召開民主生活會，引導大家開展自我批評，改進不足，又針對具體項目，進行項目分析會和定期的工作例會，並按需組織培訓，堅持不懈地推行新員工思想導師制。

  山東一線員工在毛生江的帶領下，面對一個又一個困難，承受著一次又一次被磨礪的痛苦。1999年，山東代表處實現市場格局均衡化，取得了驕人的業績：銷售目標比1998年增長50%，總銷售額達93億元，回款接近90%。2000年1月18日，毛生江被任命為公司執行副總裁。

  危難中，企業要看到光明和希望，要有必勝的信心和豪情，只有這樣，才能「下定決心、不怕犧牲、排除萬難、爭取勝利」。這種必勝的精神，與其說是一種信念，不如說是一種狼性、一種不畏強敵的自信！

  「勝則舉杯相慶，敗則拼死相救」的市場工作原則，幾年來感召了多少英雄兒女一批一批地上前線。商場如戰場，卻比戰場更加殘酷與艱苦，苦難的歷程又撫育、成長了多少市場營銷幹部。沒有他們一滴汗、一滴淚的奮鬥，就不會有今天月銷售額突破12萬線的好成績。幾年的時光一晃就過去了，華為從一個小公司逐漸變為一個有實力的公司，更有機會向市場提供良好的服務，售後服務的成本也在降低。歷史給了華為巨大的壓力、危機，也給了華為難得的機遇。

  在公司的危機治理方面，任正非還強調：若當公司出現危機時，光靠一兩百人是救不了公司的，必須全員上陣。「由於資金的不平衡，公司一次又一次地面臨危機，一次又一次被推到危險的邊緣。是誰挽救了公司，是什麼神暗中保佑？是集體奮鬥之神，是數千員工及家屬之魂，托起的氣場保佑了公司。」

  如果沒有了奮鬥的精神，沒有了危機感，沒有了「勝則舉杯相慶，敗則拼死相救」的工作原則，最大的敵人不是時代，不是對手，而是華為自己。

  在面臨困境、危機四伏的緊要關頭，企業一定要克服畏敵情緒，擁有必勝的信心，提高團隊的凝聚力，這才是戰略決策的關鍵。一個沒有信心的企業是無法在競爭中取勝的，因此，在遇到問題時，企業管理者一定要正確、客觀、公正地估量競爭對手的實力，切不可「長別人志氣，滅自己威風」，更不能盲目自卑、不戰而退，要用必勝的信念為成功殺出一條血路。

  不僅僅是企業管理，在短兵相接的戰場上，團隊凝聚力也幾乎是將領們生命的喉嚨，它直接關係到戰爭的勝敗。回顧歷史上那些著名的以少勝多、以弱勝強的戰役，無一不閃爍著將領們智慧的火花和豪邁的戰鬥激情。斯巴達用300名勇士的鮮血創造了「溫泉關戰役」以少勝多的奇蹟，雖然付出了全軍覆沒的慘重代價，卻為希波戰爭贏得了寶貴的時間，使得希臘軍隊唱響了凱旋的讚歌。這樣的奇蹟，沒有團隊的支撐是無論如何也創造不出來的。

  團隊的凝聚力就是有著這樣的力量，它能夠使處於逆境中的團隊發揮出超常能量，從而反敗為勝，也能夠讓企業在看似窮途末路的時候殺出重圍，從而走進一片柳暗花明的新天地。