姜未必是老的辣

  任何一種管理理論和方法都適應於特定的經營環境，環境的適應性是衡量管理理論和方法有效性的基本尺度。

  第二次世界大戰以後，出現了很多管理理論和方法，如全面質量管理（TQM）、適時製造（JIT）、Z理論等，這些理論在全新的經營環境中都顯得不合時宜。而企業再造理論的產生，給企業管理帶來一個全新的視角。該理論與過去的管理理論相比，更能適應新經濟環境下企業進一步發展的要求。

  全面質量管理是一種通過全員參與來提高產品質量和服務的管理方法。企業再造與全面質量管理有一些相同之處，表現在：

  ——兩者都以滿足顧客的需求變化為起點；

  ——兩者都致力於提高組織的運行效率和經營效益；

  ——兩者都注重跨職能的工作流程。

  企業再造與全面質量管理的根本區別在於：全面質量管理其實是一種改良措施，其提高產品和服務質量的活動是在現存的流程中進行的；企業再造則是拋棄現存的流程而代之以全新的業務流程。

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  日裔美國學者威廉·大內於1981年提出的Z理論，通過以美國為代表的西方價值觀和以日本為代表的東方價值觀對管理效率的影響的對比研究，對「美國企業如何迎接日本企業的挑戰」進行了深入的探討。大內指出，每種文化都賦予員工以不同的行為環境，從而形成不同的行為模式。因此，組織發展的關鍵是創造出一種組織環境或氣氛，使得具有高生產率的團體得以產生和發展。

  大內還認為，面對來自日本企業的挑戰，美國企業應以本國文化為背景，吸收日本企業組織的長處，形成一種既具有高生產率，又具有高度職工滿足感的企業組織。他把這種新型的組織命名為Z型組織。

  Z理論曾經風靡一時，但它並沒能指導美國企業在日本企業的挑戰面前獲勝。Z理論的主導思想是「文化決定論」，在這種思想的指導下，大內提出了建立Z型組織的具體步驟。但是，建立Z型組織的變革過程仍然是在現有的組織框架內進行的。

  企業再造與Z理論的區別在於：企業再造通過重新設計業務流程，進而帶動組織的全面變革，最後形成一種新型的組織；而通過Z理論建立的新型組織並沒有從實質上改變工作方式。

  相對於企業再造而言，適時製造的視野較窄，具有微觀觀念，對各種業務流程的定義是靜態的，靈活性較弱。但是，企業再造把各種生產和管理活動看作一個有機的整體，可以根據顧客的需要進行重新組合。

  適時製造是由日本豐田汽車公司的「看板管理」發展而來的，看板管理是對美國福特汽車公司的創始人亨利·福特所創造的自動化生產流水線的豐富和發展。它徹底改變了在流水線組織中以前項工序管理為主的管理方法，而以後項工序作為管理的起點，建立逆工序性管理過程。

  適時製造要求在生產過程中無廢品、零庫存、各工序之間零延遲，以此來追求生產過程的盡善盡美。因此，適時製造是本著效率至上的思想，藉助自動化生產技術對工序管理進行創新的，它是一種全新的生產組織技術。

  但是，這種工序管理技術的視野比較狹窄，對過程的理解比較簡單，是在原流程基礎上的創新，通常是就製造論製造、就營業論營業，因而在適應性上有一定的局限性。假若市場銷售不暢、業務不飽和，適時製造系統就形同虛設。

  所以，作為新型的企業管理理念，企業再造是其他許多管理理論和方法所不可代替的。