制度透明，提升團隊凝聚力

  如果一個公司一出現問題就能得到良好的解決，就沒有是非，你在做生意過程中就有了自由。所以我們今天要說的是怎麼創造價值，怎麼提高資本回報率，提高我們治理結構完備性、透明性和可操作性，同時促進我們披露信息及時、準確、連續，讓我們的投資者有一個踏實的想法。我們要告訴大家我們公司在創辦初期（1993年）就開始有年報了，我們的年報從來都是公開的，並不是上市以後才公報，讓大家相信我們，最重要的是解除大家的道德疑慮，我們要獲得一個在社會上長久存在的合法根據。開個玩笑，在什麼樣的情況下獲得人身最大的幸福？黃光裕出問題就是因為不知道這些，你的財富跟社會體制道德要保持一個兼容性，才可以持續安全地運行。最後我們價值創造的目的是創造價值還有實現價值，實現價值要根據經濟周期不同，採取不同的策略和方法。

  在公司治理方面實際上想要告訴大家的是我們的治理結構，比如說董事會怎麼開，我們開董事會經常換地方。我是做房地產的，北京會出現很多新的空間，比如說安排一個酒店，比如說新出一個俱樂部。在開會當中要錄音，要攝像，這樣可以把大家的發言記錄下來。再一個是規範各方面行為，跟投資者溝通。另外跟媒介要建立一個合理的關係，我們既要隨時隨地按照規範披露，同時也要抵制和遏制不負責任的媒體對企業造成傷害。比如前一段時間大家看到的一些報導，有一些媒體從業人員，既沒有資質，也沒有記者證，他們選最好的公司獲取他們額外的利潤，如果你們不答應他，他就要做出一些卑鄙行為。我們一定要做的兩方面工作是，既要維護自己的生命安全，也要及時依靠組織，對這些不良的媒體做出一些反應。

  我們在網上有接待日，定期利用產品跟大家溝通，同時我們要求中小股東推薦董事，我們邀請中小股東提名獨立董事，同時我們試行分配方案並在網上公開徵集中小投資者的意見。再有，我們維護投資者跟股東之間的日常關係。我們跟股東從2008年3月到現在一共舉辦投資者網絡互動43場，答問超過1200條，內容涉及面非常廣泛，包括戰略、產品、財務、私人問題，網民非常熱鬧，股東也很踴躍。我們先後接待近70個機構和100位基金公司經理，他們到公司來調研訪談，同時有10家發布了相關的調研報告。我們還藉助股東會、業績會、媒體見面會、投資者見面會等會務平台，增加投資者與股東的互動。

  ——馮侖在「第三屆中國上市公司市值管理高峰論壇」上的發言

  成功的企業要有一個好的制度，更要有一個透明的制度。在這方面，萬通做得很好。不管是對內還是對外，萬通都是透明的。他們有自己的歷史陳列館，上面記載著萬通的每一步發展，就是要讓員工和外界看到，萬通是如何成長起來的。

  馮侖的這種做法效果是很好的，對於員工來說，這種做法是一種信任。公司已經把自己的所有都展現在員工面前了，為的就是讓員工徹底了解公司，之後能夠跟公司一同成長。對外來說，這是一個態度，我將自己曾經做過的事情，有失敗，有成功，都放在你的眼前了，為的就是讓你更好地了解我是一家什麼樣的公司。這是一個真誠的合作態度。

  

  萬通不僅將自己的歷史完全地展現在別人面前，公司的各種制度也是如此，甚至連馮侖自己做了哪些工作、哪些決策，也都是透明的。這樣一來，在公司內就形成了一種氛圍，所有的事情都是在陽光下進行的。這時候，員工們的內心就會很踏實。

  當制度規定和執行標準擺在眼前的時候，每個員工對自己的行為都會有一個清晰的定位。他知道自己做的事會得到什麼回報，自然會更加努力。同時，如果有人想要進行一些灰色操作的時候，有曾經的懲罰案例擺在那，也能起到一定的震懾作用。這種透明，讓人與人之間的關係簡單了，也讓人對自己的行為有了一個很好的預期。這是節約人力成本的一個很好的辦法。

  而將自己的制度分享給客戶，則不僅表示自己對客戶是絕對信任的，還能讓客戶對自己有一個更好的了解，從而在合作當中更加默契。

  更重要的是，一旦制度透明了，那麼每個人都能看到其中的利弊，也都能指出其中的利弊，這樣更有利於制度的整改和更新。這是一個公司進步的重要條件。

  做管理，其實就是在做人心，當管理者將自己的一切都放在員工面前的時候，員工是會感動的，他覺得自己的領導信任自己，也願意跟自己一道前進，這對提升團隊凝聚力是有著莫大幫助的。

  所謂疑人不用，用人不疑。很多管理者都知道這個道理，也都是在按照這個標準在做事。可是大都只是做到了心中不懷疑自己的下屬，很少能將這個情緒清晰、準確地傳達出去。這樣就容易造成誤解，本來對下屬很信任，可是下屬還會猜疑，上司是否真的信任自己。可是，一旦將制度透明化了，那麼這個問題就不存在了。它是人與人之間的一個良性溝通紐帶，是提升一個團隊的凝聚力和競爭力的必要手段。

  在制定製度方面，蘇寧的掌門人張近東很有經驗。蘇寧是一家零售商，不過卻以服務見長，這是他們的特色，也是他們能夠快速成長的原因之一。不過，雖然好的服務會讓客戶更加滿意，不過做一個好的服務人員卻並不是大家的追求。因此，在蘇寧的發展史上，尤其是最初期，曾遇到過人才緊缺的問題。

  後來，張近東通過在蘇寧內部建立人才培訓體系，並改變招工對象，解決了這一問題。這是蘇寧的成功之處，也是其值得稱道的地方。不過張近東在人才的吸引和儲備方面並沒有止於此。

  蘇寧有著完善的人才儲備和培養制度，並且在這方面做到了公開化和透明化。在蘇寧，人才晉升的制度是擺在大家面前的，每個人在公司幹了多久，有多大的成績，將來會有什麼樣的空間，都在每個人的心裡。這樣，員工工作起來就非常有熱情。因為他們有目標，而且那目標就擺在眼前，是清晰可見的，也是具有很強的實現可能的。

  這就是張近東的高明之處了。很多企業家也會給自己的員工一個願景。不過大都是流於口頭的，更像是給員工畫了一個大餅，雖然很美麗但並不能吃。這樣的做法，在最開始的時候也是能激發員工的工作熱情的，可是卻難以持久。一旦員工發現老闆只是在口頭上敷衍自己，那麼也就會徹底地泄氣了。因此，這種做法無異於自己坑害自己。

  還有的管理者，會給員工願景，也願意實現，可是卻沒能讓員工有一個清晰的感知。他們在內心是願意培養員工的，也願意給予重用,甚至也有一個非常科學的員工成長計劃,但這計劃只在他們自己的心裡，員工不知道，因此就會產生一個錯位。員工因為不知道領導的想法，從而覺得自己升職很困難，從而會懈怠，至少沒有特別強烈的激情。而領導則覺得自己有一個詳細的培養計劃，但手下人缺乏幹勁，同時找不到人才。

  可是一個透明的激勵制度就不存在這個問題了。它是切實可見的，員工內心有奔頭，從而有工作熱情，而這份工作熱情釋放出來之後，自然能夠創造更多的業績。在員工創造業績的過程中，領導者能看到他們的努力和能力，自然願意給予提拔。而得到提拔的人，又會成為激勵其他人的榜樣。這樣就形成了一個良性的循環。這就是透明的激勵制度的重要性了。

  蘇寧有這樣的制度，所以能夠在競爭中取得良好的成績。其實，所有的管理者都應該有這份認識，建立透明的制度，讓員工安心、放心、用心，也能讓自己發現更多的人才，更好地經營團隊。