制度規範化，是企業健康發展的保障

  很重要的一點是，怎樣在制度層面，讓萬通獲取持久穩定的增長。

  有3件事情要做好，第一是要有一個良好的價值觀；第二是要完善治理結構，這包括透明度、制約機制、決策程序、投資紀律、團隊選拔等；第三是要以身作則，率先遵守這些制度。

  一個創業者如果能把這3件事情做好，即便離開，公司也會發展得很好。所以除了公司戰略、經營策略之外，還要有一個好的治理結構來保障公司的穩定與競爭力。

  企業的變與不變，實際上就靠制度來應對。變是恆久的，因為市場總在變，環境總在變，不變的是制度設計與安排和價值觀的養成，這是不能變的。

  ——馮侖接受中國地產商報的採訪

  

  馮侖是一個注重製度的人，也是一個會構建制度的人。萬通是用江湖式的方式成立的，屬於兄弟們共同創業。一般這樣成立的公司，往往都會在制度上有很大的問題。這些問題在創業初期進行資本積累的時候還體現得不明顯，但一旦小有成就就會顯露出來。

  之所以有如此情況，是因為沒有一個透明的、規範的制度去制約。朋友間是有共同的愛好和目標以及願景的，不過也會有分歧。在最初的時候，大家都為了企業的生存在努力，這時候所有人的目光都在怎麼賺錢上面，自然沒有太多的分歧，只要能搞到錢，能弄到項目就可以了。

  可是，一旦企業贏利了，那麼彼此就容易出現分歧了。因為贏利後的企業目標不僅是錢，還有發展，而在每個人心中，公司應該發展成什麼樣子，又往往是不同的。這時候就容易出現各執一詞，誰也說服不了誰的情況。

  如果是一個制度健全的公司，那麼可以用制度來解決這件事情。比如投票等方式，大家都說出自己的想法，哪一個獲得的支持更多，就按照哪一個說的辦。可是要是沒有制度約束，就不好辦了。誰都覺得自己是有理的那個，是應該被支持的那個，而又沒有一個凌駕於眾人之上的制度，就很難得到統一了。

  馮侖正是看到這點，所以才會選擇退出那個項目，也正是因為看到了這點，所以萬通在成立之初，就成立了類似董事會的組織。

  萬通成立的時候，是改革開放初期，那時候很多制度還不健全。《公司法》還沒有正式頒布。這樣的情況下，很多企業都是不規範的，江湖式地經營著。但馮侖他們卻走在了前面，雖然也沒有成熟的董事會，但卻有董事會的雛形。每一項決策的進行，都要大家一起以董事會的形式進行討論，最終決策。在這個過程中，有一個制度在，因此即使有不同的意見，也不會產生真正的衝突。這就是規範化的力量。

  在馮侖幾個人走上創業路的時候，海南一共有18000多家房地產公司，那時候，馮侖他們的萬通是很不起眼的。馮侖甚至覺得，當時他們應該是排在最後十名的。因為他們創業的人數雖然多，但資本十分有限，都是借來的。

  可是，很多年過去了，那18000多個公司，絕大多數都已經不存在了。可是當年吊車尾的萬通，如今卻成了國內知名的大公司。而萬通的幾個創始人，也都成了著名的企業家。萬通所以有這種成績，就在於他們有未來的眼光，懂得用規範化的制度來約束自己。

  從現在的角度看，馮侖他們當時的做法並沒有太多值得敬佩的地方。不過在一個市場剛剛開放的時候，他們這麼做稱得上是絕對的超前了。

  一個穩定的企業，一定是內部成員彼此合作默契的企業。這份默契靠所謂的人情是不行的，必須要考慮規範化的制度。一個成功的企業家，也一定是一個規範化制度設計的高手。如果不能用好的制度約束自己的公司，那麼總有被時代落下的一天。

  企業家是企業的靈魂，是企業的頭腦。而規範的制度則是企業的保障，是企業向前發展的動力源。因此，一個企業家就必然要有規範化的意識，這是基本能力。

  企業能夠快速成長，成長之後是否能夠保持穩定而又持續的發展，依靠的肯定是健全而又規範的制度。在這方面，蘇寧有很多值得其他企業借鑑的地方。

  在蘇寧的掌門人張近東看來，一個企業想要發展，制度是最重要的。不過如何建立一個合適的有效的制度，卻並不那麼簡單。他覺得，首先要面對的就是兩個難題。第一是怎麼看待制度，將制度置放在一個什麼樣的地位；第二是怎樣才能制定出有效的制度，制定製度之後又如何去執行，怎樣讓它發揮出應有的效力來。

  面對這兩個問題，張近東交出的答卷很是精彩。關於第一個難題，張近東給出的答案是：制度重於權力，我們蘇寧不是人選人，而是制度選人。這是很高明的經營手段，很多企業管理者們都擺不正自己的位置，覺得自己是企業中的老大，自然要享有最高的權力，但其實這並不是好做法，最好的方式就是大家都聽從制度。管理者一定要明白，自己遵從制度並不是說自己的權力受到了制約，而是自己在利用制度為企業謀利潤，所有的一切都是為了企業的發展。如果有了這層認識，那麼自然也就明白尊重製度的必要性了。這種做法不僅有助於提升團隊的凝聚力，利於構建團隊精神，更能夠避免權力濫用，防止很多灰色行為。這樣對企業的發展，是絕對利大於弊的。

  確立了制度的重要性之後，就是開始制定和執行具體的制度了。在這方面，蘇寧也做得很好。他們規定，在制度的制定過程中，一定要充分考慮到政策性和時效性。要多制定一些具體的標準，少一些空泛的概念，要多一些量化的規定，少一些精神層面的定性。這是一種務實的態度，這樣制定的制度看似是冰冷的，每一條都有具體的數量標準，但其實這才是真正的人性化，是需要員工拿出態度和精神的，這是對能力和付出的尊重。

  制度確立之後，就是執行了，蘇寧規定，領導層人員要做出表率，要率先執行制度。更重要的是，要做到制度面前，人人平等，不能因為是較高一層的領導，就存在放水行為，這是對制度的最大傷害。

  而且，蘇寧並不是採取一次性成型的方式在制定製度，它還規定，制度應該是不停地完善的。什麼時候發現問題，就馬上整改。在執行中覺得哪條制度有問題，就馬上提出來在第一時間進行解決，這樣就保證了制度的生命力，保證了制度永遠都是跟公司的發展同步的。

  通過這一系列的整改，蘇寧完善了自己的制度，也增強了自己的生命力，更是給員工無限的幹勁。這些，都是保障蘇寧高速發展的原動力。而這些，自然源於張近東的思考和管理經驗。

  一個決策者，成功的標誌不是手裡有多大的權力，而是有多少人願意為他做事，更願意為他好好做事。而想要實現這一目標，靠個人魅力是不行的，魅力總有用完的一天，靠培養員工的絕對忠誠度也是不靠譜的，有忠誠就必然有反抗和背叛。只有靠規範的、人性化的制度，去激勵員工，讓他們對公司產生一種歸屬感，自身有一種安全感，這才是一個公司長遠發展的基礎。