多元化不僅是機遇也是陷阱

  1989年，畢業於深圳大學的史玉柱正式開啟了創業之旅。當時，他白手起家，幾千元的創業初始資金還是向親朋好友借來的。創辦公司後，史玉柱開發出一種文字處理系統軟體，名字叫作M-6401。為了更好地推銷軟體，他在《計算機世界》雜誌上為自己的產品刊登GG。四個月後，史玉柱掙到了首個100萬元，跨入了百萬富翁的行列。1991年，史玉柱成立了巨人公司。1995年，在《福布斯》中國大陸富豪排行榜上，史玉柱位於第八。

  正在這個時候，全國掀起了一場關於房地產與生物保健品的熱潮。為了緊追時代潮流，巨人集團提出邁向多元化經營的口號。其中一個舉措就是拿出2.5億元的資金，在珠海地區修建一座72層的巨人大廈。另外，巨人集團還宣布成立十幾個事業部，比如服裝事業部、化妝品事業部以及供銷事業部等，並相繼開發出了幾十類產品。但非常可惜的是，這些產品大多最終都不了了之。

  一系列未能成功的投資與花費巨額資金修建的大廈將巨人集團的資金鍊拖垮了。1996年，巨人集團出現資金危機，直接導致第二年巨人集團沒有了可以用的資金。後來史玉柱常說：「企業最怕在現金流上出問題，企業虧損不一定會破產，但現金流一斷企業就會完蛋。」

  由於受到「抓住每一個發展機會」「做大一定要多元發展」等思想的誤導，中國很多公司領導者都會頭腦一熱，剛剛做大就朝多元化發展，結果往往只能堅持三五年。因為機會雖然是無限的，但公司的資源畢竟有限，競爭也日益激烈，領導者只有將最大的精力用於形成產品核心競爭力，才能夠站穩腳跟。

  經濟學中在投資方面有一條非常重要的原則，即「不要把雞蛋放在同一個籃子裡」。由此說明，經濟生活中存在的風險很多，不管哪一種投資方式，都是既有利也有弊的。在這種情況下，人們應該將資金分散開來，投資到不同的領域內，以便得到最大的效益。不過，需要注意的是，這個理論只適用於資本投資，經營類投資則與之相反，而且研究發現，對某個領域有深入研究的話，獲得成功的可能性會更高。

  作為一種極其重要的經營戰略，在20世紀六七十年代，西方的大公司廣泛地使用過多元化經營，也曾有過不少成功的例子。可是，若想多元化經營，領導者一定要認真考慮公司在進入一個新領域時是否擁有必要的技術、管理能力以及銷售能力，且經營的業務不同，這三個要素所占的比重也是不一樣的。隨著市場發展日趨專業化，20世紀80年代末以來，世界範圍內出現了一種趨勢——公司回歸主業、將核心能力突出出來。

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  有「常青樹」美譽之稱的魯冠球表示，萬向集團長盛不衰的關鍵在於能夠緊緊地將自己的主業咬住，不去搞投機，不進入很火爆的房地產、建材、汽車以及能源等領域，而是專注地圍繞著汽車零部件做大做強。因為在萬向集團看來，他們不具備房地產、建材等方面的專業人才，也沒有足夠的向這些領域投資的能力。

  萬向集團的發展充分證明了，公司應當先致力於專業化，即便想要實施多元化，也應當在專業化有所保障的基礎上，沿著與專業化有關係的領域推行多元化。唯有專業化，公司才能將最有效的資源集中起來，打造出屬於自己的核心競爭力。如果公司缺少核心競爭力，那麼最終無法經受住市場的考驗，面臨被淘汰的結局。

  當然，多元化是一把「雙刃劍」。雅虎發現了「金礦」——搜索，第一個研發出了雅虎網站，也收穫了很大的成功。然而，雅虎對於自己所取得成功並未滿足，很快就走上了多元化的道路。儘管後來不少其他「寶藏」都相繼被開發了出來，但最寶貴的「搜索」被雅虎漏掉了。這就給了谷歌一個機會，使谷歌后來者居上。

  所以說，一家公司在做大做強以後，若想實施多元化，一定不能盲目地選擇那些所謂的利潤非常高的行業或領域，而應當選擇與當前產品有關聯性的產業，儘量控制在「近親」的範圍內去投資和擴張，從而形成一個產業集群。