第八章 在中國如何做企業 第一節 聚焦、聚焦、再聚焦

  很多創始人都關心怎樣才能取得成功，我結合巨人網絡創業初期的過程，給大家提供些參考和借鑑。

  巨人網絡成立於2004年11月，主要業務是開發網路遊戲。公司剛成立時，我投資了2000萬元，但一年多之後，資金用完了遊戲還沒有研發出來，管理團隊之間也產生了一些矛盾。此時，擺在公司面前的有兩條路：一是關閉；二是追加投資。我和公司的創業骨幹談了一番話之後，決定親自擔任CEO。從此我就全身心地投入到公司的運營之中，往後就相對比較成功和順利了。

  由此我悟出一個道理：創業者在創業的初期和中期，一定不能幹很多事，把一件事做深、做精、做透就很不容易了。儘管巨人網絡是家小公司，但是我成為CEO後就專注於公司的運營，保健品業務就一點不管了，連重大決策會議都不再參加。正因為如此，巨人網絡從我開始接手不到一年，就在美國紐交所上市了。上市前那段時間，我一星期工作七天，每天工作14～16個小時，隨時找研發團隊討論有關遊戲的內容和決策。這帶動了整個團隊也非常投入，大家腦子裡想的都是遊戲的事，在一起研討就會誕生很多新想法，這是團隊全身心投入產生的結果。

  以前的網遊模式都是賣時間點卡，而《征途》是中國第一款真正採用免費模式的遊戲。免費模式就是任何人玩都不要錢，但是要想玩得更好，就要購買裝備和道具。遊戲中有大量的免費玩家，這就使有錢的玩家願意在遊戲裡花錢，因為下面有一千個部下和有一百個部下的榮耀感是不一樣的。

  

  免費模式推出後獲得了巨大的成功，我執掌公司兩個月之後遊戲就基本上開發完畢了，第三個月公司就開始籌備在美國上市了，之後不到一年就實現了在紐交所掛牌。

  《征途》上線第一天收入是幾千元，後面就是每天幾萬元、幾十萬元，到了第三個月，每天收入就差不多達到了三百萬元，而到公司上市那一天的收入是五百萬元。這個成功不是偶然的，首先是要選擇一個很好的商業模式。商業模式非常重要，它是成功的基礎。商業模式不好的話，再努力也沒有用。其次是團隊要有創業激情，這種激情一定要靠老闆親自以身作則，一個行動要比一百句話更管用。

  總之，任何成功都離不開兩點：一是專注，二是勤奮。成功要靠心血去澆灌，不可能靠投機取巧。這兩點缺少任何一點，創業都很難成功。成功其實沒有彎路，只要你有很好的悟性，只要你的智商正常，剩下的就是專注和勤奮。

  創業者其實很辛苦，但是一旦走上這條路就不能退縮。我也遇到過一些創業者，他們頭腦很聰明，智商也很高，但是注意力不集中，最後的結果並不好。

  有些創業者已經有了很好的基礎，也取得了一些成績，但我建議這個時候不要分心，還要聚焦、聚焦、再聚焦，聚焦到自己眼前所做的事，把這個事做深、做透，遠遠地超過競爭對手，同時要在商業模式上再進一步優化。

  問：我的公司團隊執行力不夠強，在加強執行力建設方面您有何建議？

  史玉柱：企業的戰略應該這樣確定——廣泛聽取員工意見，少數人深入討論，個別人作決策。戰略談多了容易變成空談，員工也會喪失動手能力。一家公司應該樹立這樣一種文化氛圍，就是誰的執行力強誰的地位就高，而不是誰出了好點子誰就厲害。有了好的決策之後，如果團隊執行力不強，打敗仗的機率就會很高；如果團隊的執行力很強，甚至會糾正、彌補決策中的一些缺陷。這種執行力靠什麼呢？靠管理做不到，要靠文化，靠老闆的習慣和老闆的灌輸。

  巨人的企業文化就是精益求精。我以前做腦白金的時候就提出了「聚焦、聚焦、再聚焦」，每一個員工都把自己的事做到極致，這家公司就會很有戰鬥力。我帶團隊的時候對執行力比較重視，針對巨人曾經出現的問題，我反思並總結了五條企業文化。第一條，說到做到，做不到不要說；第二條，只認功勞，不認苦勞；第三條，嚴於律己，寬以待人；第四條，敢於承擔重大責任；第五條，艱苦奮鬥。這五條聽著很土，但對於加強執行力還是有用的。

  問：企業發展不順的時候，士氣會受到很大打擊，此時怎樣讓團隊能夠繼續奮鬥新的事業？

  史玉柱：這首先要看你和團隊過去的合作基礎，如果合作得好，公司遇到的困難就少。創始人平時要多關心團隊，尤其在經濟方面不要太摳門。至於怎麼激勵他們？第一，描繪未來的藍圖，把前景描述好；第二，將每個人安排到合適的崗位，如果每個人對自己的崗位很滿意，個人價值就能夠實現，他就不會離開。

  問：企業招聘很難招到合適的人，我現在通過獵頭挖人，您對此有何建議？

  史玉柱：用獵頭未嘗不可，但不能把這個作為主要方向。我跟柳傳志研討過一次，我們一致認為，從天上掉下來的東西是不靠譜的，從地下長出來的東西是最紮實的。想從外面挖個很能幹的人其實風險挺大，你身邊真正非常能幹的人能被別人挖走嗎？其實挺難的。我的建議是，要廣泛招聘，招大量的人進入你正在運營的機構，然後建立一套很嚴格的淘汰機制，甚至三分之二會淘汰掉，一段時間之後就能真正積累人才。這些人培養起來之後就可以派去開發新的市場，因為他在你的土壤中生長出來，是最靠譜的。

  問：擬上市企業如何做股權激勵？特別是在A股不允許給期權的情況下，如何既激勵現有管理層，又能給後來的員工留有機會？

  史玉柱：要解決這個問題，可以學國外的合伙人制。譬如一家2000人的公司，可以設立100個合伙人的名額，先投票推選出20～30個主要的合伙人，得票率達到75%～80%才能當選，或者老闆直接指定，然後其他人必須有至少3個合伙人推薦，才能成為新的合伙人。這100個合伙人的數量不增加，並且每年要通過無記名投票淘汰掉一部分，比如5%。淘汰的人一定是在過去一年對公司做的貢獻明顯在下降，然後再補充新的合伙人進來。這個機制實際上是動態的，內部是一個民主體制。

  合伙人制有兩大作用：第一，合伙人的頭銜可以成為員工的榮耀。合伙人有參與制定戰略的權力，但是不能替代董事會；第二，可以解決利益分配的問題。給員工股票、期權是對他過去業績的肯定，但未來他不給你做貢獻了怎麼辦？這時可以用公司年利潤的5%、8%，甚至10%放到合伙人基金里，以現金形式直接激勵合伙人。

  基金中的50%～70%資金是當年分掉的，每個人所占的份額通過大家打分的方式確定。其餘30%的資金留在基金中滾動，可以集合理財，也可以讓合伙人用這些錢優先入股企業資產。合伙人沒有年終獎，這個基金實際上就是變相的年終獎，就沒必要再做股權激勵了。一些公司在沒有利潤之前，可以先用最有價值的指標去對應激勵金額，比如今年達到500萬客戶就拿出500萬元，達到800萬客戶就拿出800萬元。合伙人制在不同的公司會有不同的方案，我感覺這條路是能走通的。

  問：我們公司現金流很大，一直沒有融資，但有很多投資人找上門來，我們現在該不該拿投資？

  史玉柱：從老闆的角度看，給員工現金絕對比給股權效果更好。只要公司不缺錢，就應該撐到上市前的最後一刻，因為越晚引入股東，每股的價值越高，能忍還是忍一忍好。巨人網絡從成立一直到上市都沒有從外面入股，因為這樣稀釋得最少。公司成立第一天我就要求財務一定要規範，要按照上市的要求來執行，這樣即使不引入投資人也一樣可以規範化。至於拿美元基金還是拿人民幣基金，取決於你的公司在哪兒上市。如果境外上市就拿美元基金，如果境內上市就拿人民幣基金。境外的資金拿多了在國內上市還有障礙，所以在哪裡上市現在就要想清楚。

  2011年3月 《創業家》黑馬成長營