第六章 我的經驗和教訓 第一節 我的創業歷程

  20年前，我還在校的時候，聽過一個講座，就是在深圳大學，當時是四通集團的總裁萬潤南。萬潤南政治上犯錯誤了，當然我不歡迎政治，我也不懂政治，我們就不談政治那一塊。他當時在上面作報告[9]，就談了四通創業的過程。我當時在下面聽著，感覺挺熱血沸騰的，因為我當時是一個學生，而我當時的想法是，畢業之後，回到安徽省統計局去，然後繼續開始走仕途，也就是當官這條路。

  聽完他的報告之後，對我的影響感覺還是很大。我感覺到市場經濟在未來是主流——現在大家都知道，但在當時一般都認為中國還是一個計劃經濟的國家，在未來長期也會是。聽了那場報告之後，我就開始產生這樣的念頭，畢業之後——那時離我畢業也不遠，我就開始琢磨下海的事了。

  當我畢業的時候我就下定決心，決定下海了。這個決定我覺得還是和我在深圳大學這段時間，受到的整個環境的薰陶有關。深圳大學在改革開放方面還是走在全國所有大學的前列的。像我當時在校時明顯感覺到，深圳大學的不足之處是在於學術方面，但是在思想方面是很超前的。思想方面，深圳大學可能在全國都是遙遙領先的。

  至於我從一個按部就班的人生規劃，到從深圳大學一畢業就改變了，這個肯定是和深圳大學的薰陶有關。

  

  我在快畢業的時候就在琢磨了，我要創業，我要做什麼，思想已經在籌備了，我就編軟體。

  當時的市場情況是這樣的，當時的四通是中國第一大的民營企業，它當時推出的打字機，賣得非常好。四通打字機可能很多人也見過，它把電腦的屏幕去掉，實際上是個微縮的電腦，把印表機融為一體。當時一台四通打字機賣兩萬多塊錢，在市場上也是非常火的。

  當時我就在想我做一個什麼事呢，既然打字機這個需求量那麼大，很多單位已經有電腦了，再買個打字機實際上是浪費的，我就想編個軟體，讓這個單位的電腦能起到打字機的作用。就這樣一個winxp軟體（桌面軟體）。我自己調查了一下市場，發現市場還挺大的時候，就決定自己一個人研發。畢業我回安徽以後，也沒去上班，就辭職了，就在家編軟體。軟體編得差不多的時候是1989年的8月份，我就來到了深圳，承包了一家公司的電腦部。

  那時候我是個窮學生，我就從我父母那兒借了4000塊錢，就是我的全部資產。我當時是坐飛機過來的，花了200塊錢，這樣連4000塊錢都不到了。憑著這點錢，我自己要註冊公司是不可能的，當然那時候也不懂怎麼註冊公司。後來就承包了一個電腦部，是通過深圳大學當時帶我的教授介紹認識的，然後就開始做我這個軟體。這個軟體當時大體上已經開發好了，實際上還沒有完全開發好，於是就邊開發，邊做市場。產品有了，市場需求有了，儘管我只有4000塊錢，但是我一上來就想做全國市場。

  做全國市場就需要打GG，打GG就需要錢。所以當時我就跑到北京，找到《計算機世界》報社，《計算機世界》報是當時計算機領域裡面最權威的報紙，也是發行量最大的。我就請他們幫忙，我說我有一個很好的產品，我現在沒有錢打GG，能不能讓我先打GG後付錢。一開始他們不願意，就說你連個正規公司都沒有。於是我就在那兒磨，到最後他們也就同意了。實際上現在看也不貴，當時來看還是挺貴的，一個版面GG大概8000多塊錢。我打了三期的GG，完了之後我就跟他們承諾，最遲一個月後付款。然後簽完合同，我就把GG稿子給他。

  GG稿子是我自己寫的，因為產品是我研發的，市場是我調查的，我就覺得我很懂消費者。那時候根本就沒有任何的GG經驗，我寫了一個稿子就把它撕了，寫了一個稿子撕了，實際上最後也就是1/3稿紙那麼大的紙。但是這一篇稿子我寫了16天，寫的當天我就改，改了16天，那16天我啥都沒幹。我覺得這個與我那16天有關，那16天寫的，把這個稿子寫得確實不錯，幾年前我無意中翻出這個GG來看，發現確實能打動消費者。然後王艾就把稿子交給了《計算機世界》報社，我們就回到深圳了。回到深圳這個GG就差不多打出去了，打出去後，果然我就開始電話不斷，有要來訂購的，有要來看產品的。

  看產品我就犯難了，因為我那是一款軟體，別人要來看我怎麼能拿個軟盤給他看，我沒有電腦。所以我又找到一個專門倒賣計算機的公司，我找他談，我說能不能賣台電腦給我，我推遲半個月付錢。因為都不認識，對方肯定也不理，然後我就把我的軟體給他們看——我帶著軟體到他們公司去的。在公司的電腦上，我說你看看，你先評估一下我這個產品有沒有前途，對方一看——因為對方都是搞電腦的——就知道這個有前途，就說行，我借給你吧。於是我就把電腦抱回來了，沒付錢。電腦剛抱回來第二天，就開始有客戶來了。客戶來了，我就表演給他看，客戶一看這個產品，就下訂單了。

  幾天之後，也就是8月，好像是8月16日那天，就開始有收入了。第一天就賣了一個是8820元，還有兩個3500元的，一共1萬多塊錢。當然搞軟體，我們現在也可以大膽說出來了，比爾·蓋茨的軟體是暴利的，我的軟體也是暴利的。搞軟體是這樣的，它的成本是前期你開發的成本，真正賣的時候，比如我3500元一套，直接成本就是軟盤的費用，也就100多塊錢。然後這個頭一開之後，後面就很順了，到後面就是一兩萬一兩萬地漲了。很快，我就把計算機報社GG費和買計算機的錢付掉了。後來我又買了新的計算機，因為那時候開始有錢了。然後經過兩個月的時間，算了一下，我們就已經賺了100多萬了。

  這時候我們公司就有4個人了，剛創業的時候我們只有兩個人，一個是我，還有另一個就是蔡總，也是深圳大學的，那年剛畢業的。這時候有4個人了，這時候我們公司內部就發生了分歧。

  我們公司現在有100多萬了，下一步應該幹什麼。我就主張——我那時候膽子還真挺大的——這100多萬乾脆就不要了，全部都砸到GG里算了。

  因為那時候市場正在擴大，如果砸到GG裡面，打個100多萬GG，相信銷售額會增長得非常快。當時有兩個人就不同意，說賺100多萬我們應該把這錢分了。因為那時候我們都是窮學生，突然賺了100多萬之後，確實心態會受到衝擊，對每個人的心理衝擊還是很大的。從來我們見100塊錢的機會都不是很多，突然來了100多萬，這就使我們內部發生分歧了。

  後來那兩位就離開了，離開的時候還把我電腦也抱走了，也給了那麼一點錢。所以後來，我覺得民營企業，創業初期，股權一定不能分散。我那時候還沒有明確股權，因為我們那時候本來不是公司。到一定規模之後，可以股權分散，尤其上市之後，股權更應該要分散。但是，中國的民族特性決定了，早期的時候，在創業初期的時候，不能搞像五個哥們兒，每個人1/5的股份——這種公司十有九是要出事的。內部會鬥爭，只要情況一好轉，如果公司小的時候、沒賺錢的時候，大家都很好，如果一賺錢了，內部就很容易分裂。

  後來他們兩個離開之後，我們公司還是繼續發展。後來我們真的把那100萬投到《計算機世界》報社去了，投到《計算機世界》報社之後，也的確，僅一個月我們的銷售額就上百萬了。所以把我們的規模一下子就拉起來了。

  到了1990年的時候，我們就已經有幾千萬的資產了，那時候發展還是很順的，但到了1990年的時候，我們又面臨一個危機了。

  當時崛起一個我們的同類產品，叫金山漢卡，現在在香港上市的那個金山就這家公司，是珠海的，這家公司做過金山漢卡。這個競爭對手起來了，而且我們一對比發現他們的產品比我們的產品好，因為他們的軟體做得比我們好，所以這時候就面臨著一個危機，我們必須做比他們好的產品。

  那時候公司大概有二三十個人，把工作安排好之後，我就帶著小的研發團隊離開了——當時我們在深南大道那邊。

  我對外說我要去搞房地產開發。要外界找不著我，我就回到了深圳大學。

  我們在深圳大學租了個學生公寓，拉了幾箱方便麵待了半年。這半年我們真的沒怎麼出過門，當然吃飯的時間要去學生食堂吃飯的，其他的時間我們一般不去市區。

  後來，半年後就研發出來了。

  研發出來就投放市場，投放市場的效果——因為這個產品的確比當時金山的產品要好，再加上營銷又有個突破，所以銷售額又繼續上了一個台階。營銷上要有個突破，我閉關出來之後，我自己這樣想。我當時就要開發M-6403了，就是我們的第三代產品，這個產品名字比較長，叫「M-6403巨人漢卡」。當時巨人是做了商標的，我們公司還沒有註冊，然後下面一大溜文字。後來我想這個GG太落伍、太俗套，別人注意不到。另外，第一次使用「巨人」這個商標，別人也不知道巨人是咋回事。

  所以後來我就把產品名字不斷地簡化，本來叫「M-6403桌面印刷系統巨人漢卡」，特別長，我改成了「M-6403巨人漢卡」。後來我覺得打GG的話字還是太多，簡化到最後，改成了「巨人」兩個字，連漢卡都不要了。

  這兩個字，我在《計算機世界》包了兩個整版，連在一起的，就是報紙打開兩個整版拼在一起。一個版寫「巨」，一個版寫「人」。

  因為在那個年代，這麼打GG的還是沒有的。別人一看，整得像大字報似的。由此，這個行業注意到有個巨人，巨人是怎麼回事，因為以前「巨人」這個名字沒有出現過，我這麼打了幾個月之後才介紹我的產品，別人也才知道，有個巨人漢卡出來了。所以我覺得儘管這個GG是兩個整版拼在一起打，很貴，但是投入產值是最高的，比我一個版一個版地打半年的效果還好，一下子就被行業給注意到了。所以這個產品的成功、營銷的成功，使得我們銷售額就起來了。我們銷售額一年很快就上億了，靠這個產品就做起來了。

  我們這時候有100多人了，也有上億的資產了。

  這時候我們就想註冊公司，那時候我們還沒有公司，我們還在別人一個電腦部，是別人一個貿易公司下面的電腦部。我們就到深圳工商局去註冊，我們所有的材料就遞給他了，磨了半年我還是註冊不了。

  這時候珠海的科委不知道怎麼就知道了這個消息，就找到了我說你來我們珠海註冊。

  這個也就這麼簡單，能有公司了，我們整個公司就搬往珠海了，實際也對珠海不了解，一到珠海，就覺得珠海真像個漁民村啊，一個城市總共才一個紅綠燈。但是能註冊公司，我們還是過去了。後來就在珠海發展，還比較順利。

  軟體方面我們除了winxp軟體，又做了其他的軟體，像poss，電腦商務的；又做了會計軟體、教育軟體等等，也做了電腦，包括手寫電腦。到了珠海，等於上了一個台階。當時珠海政府也很支持我們，一看到我們發展得很好，當時還給了我一個科技重獎，當時重獎科技人員給我發了100多萬獎金，一套高級套房，當時珠海的領導把我們作為高科技的標榜。

  可能因為這些，公司也發展得很順利，然後知名度好像也挺高，所以這時候危機就開始埋下了。

  這時我本人就以為我做啥事都能做成，因為從創業的1989年開始，到珠海那段時間，在這幾年的時間裡，我想研發成的都研發成了，想銷售產品都銷售成了，就沒有失敗過，深以為自己想做啥都能做成。所以在這種環境下就開始走了多元化的道路，這是一條不歸的路。

  一個企業必須在這個行業裡面形成你的核心競爭力，如果你搞多元化，你就無法形成你的核心競爭力。所以我們只在這個行業做，我相信在這個行業會做得很好。當時，我們一下子跨了很多行業，我都記不清多少個行業了。

  我印象比較深的有幾個，保健品，當時做了腦黃金。第一次做保健品還真是把腦黃金也給做成功了，到巨人危機爆發之後我們核算，腦黃金兩年時間給我們創造了3億的利潤。

  腦黃金做成功我們更加膨脹了，保健品一下就做了12個，然後又做了十幾個藥品。電腦軟體品種也進一步增加，硬體也做了很多。除此之外還做了服裝、化妝品，反正多了去了。當時還買了很多藥廠，尤其是做了房地產，蓋了巨人大廈。我們那點錢不夠這麼折騰。因為走了多元化，每個行業都做得不精，最後都毫無例外失敗了，只有腦黃金是成功的，其他的幾乎全失敗。失敗的原因，最主要的是沒有深入行業進行研究，不能形成核心競爭力，很多都是拍腦袋拍出來的。

  我舉個例子，當時我們做服裝，服裝也做了很多，其中做了領帶。巨人危機爆發的時候，我們一翻倉庫，發現我們倉庫里的巨人領帶夠我們打四年都打不完。

  後來我們發現賣不掉了，全部給自己打。所以那幾年我還穿西服，我打的全是巨人領帶，我們公司的所有人都發很多領帶，包括巨人襯衫也是，賣不掉了都是給自己穿了。

  因為多元化，使資金分散到各個領域裡去，最終就失敗了。失敗了，反正99%是我們自己的問題，當然也有外部環境的原因，當時中國進入宏觀調控，消費能力變弱了，所以這種情況下，我們垮得更快。資金流開始出問題了，公司資產還是正的，還有很多，但是沒有現金了。所以這時候我們的危機就開始浮現了。外界都以為我們還很好，實際上這個時候，公司已經空了，虛了。

  當時我們還利用各種方法，像推新產品去拯救。當時其中一個計劃，拯救巨人的一個計劃，叫「三大戰役」——我們自己取名叫「三大戰役」或者叫「百億計劃」。就是我們推的有30多個產品，一起來推，把產品都做成功，做到100個億銷售額，以此來尋求發展，通過發展來解決當時的一些問題。

  但是現在回過頭去看，那個「百億計劃」是一個「大躍進」式的計劃，是完全違背了市場基本規律。我們當時搞了軟體、藥品、保健品，加起來30多個產品，我們把30多個產品放在一起，然後全部一起打GG。我們當時開始主要是搞報紙GG，力度非常大，我們第一個禮拜全國打了5000萬。第一個禮拜是作鋪墊的，我們一共做了60多個版本，全是跨版GG，是打形象GG，打完了再打產品GG。

  後來在打形象GG的時候，被國家工商局叫停了，不讓我們打了。後面錢全部浪費了。那時候不讓我們打是因為我們GG太多了，還有個GG出問題了。所以我們的GG就停了，那就抓瞎了，我前面的5000萬的GG打完了，後面的產品GG出不來了，這就加速了我們危機的爆發。所以我們手裡的現金全沒了，但是還得咬緊牙蓋巨人大廈。

  1996年巨人大廈已經蓋得差不多的時候，我們就跑到香港去賣樓花了。那個時候，宏觀調控已經很深入了，在香港賣樓都賣不掉。我們本來計劃到香港賣樓花的時候，香港只要有樓蓋，不管是啥貨色，都會發瘋地排隊去買，頭一天晚上就會排隊。到我們那時候就不行，我們前面幾個賣的樓盤都賣不動，一個單元都賣不掉。等到我們去賣的時候，這時就考驗我們了，我們能怎麼動動腦子把它賣好。後來我想了一個GG，這個GG就是先奏英國的國歌，然後香港檔次最高的一個樓緩緩升起，這是5秒；再5秒是日本的太陽旗，奏日本的國歌，然後日本最高的一個樓升起；然後就是星條旗，帝國大廈緩緩升起；再是中華人民共和國國歌、國旗，把巨人大廈緩緩升起。

  我做這個GG成本很低的，因為我連個演員都沒有。實際上就是拿幾個圖片把它拼出來，在香港一播，確實效果很好。香港在改革開放以後這種GG還沒見過，很多買樓人都跟我說，正在收拾房子做飯，外面怎麼幾個國家的國歌都在奏，出了什麼大事了。出來一看，原來是巨人大廈的GG。這個GG出來之後還真的賣得不錯，差不多賣了1.8億。賣樓花的錢我們全都投到巨人大廈去了。巨人大廈裝潢就投了2.5億，後來審計就統計出來了，裝修的2.5億就這麼埋進去了。

  這時候我們公司財務就遇到危機了。如前面我們說到，就開始檢討我們哪兒有問題，就是管理上我們哪兒有問題，企業文化上存在什麼問題，產品存在什麼問題，就開始各種研究了。正在研究的時候，巨人的危機就爆發了。就在1997年的1月份，《深圳投資早報》報導，這個報導的背景實際上也非常簡單，就是一幫買樓花的人看我們巨人大廈延期了，想逼著我們要錢，然後就找了投資早報的人寫了一些諸如「巨人大廈瀕臨破產了」的話，基本就是從這個角度去寫。

  我們公司那時候的確很虛弱，這個一報導，當初我看到之後確實愣了一會兒，我馬上想到這後果是很嚴重的。別看只是一篇普通的報導。現在誰怎樣罵我們，我都是不怕的，誰給我寫個負面的報導我不怕的，因為人在強壯的時候是不怕的。弱的時候實際上還是很害怕的，我馬上就想到一個後果。我們當時公司的經營層面面臨困難，我們是在三角債的其中一個環裡面。我們還欠其他公司的錢，比如材料款，我們還欠1億多。而我們下游的經銷商還欠我們3億多的貨款。這個爆發之後，這1億多的肯定會來逼債的；而那3億多的一看我們「破產」了，覺得錢不夠就不用還了，乾脆不跟公司聯繫了。我們就運營不下去了。

  當時我就意識到這個問題，所以就採取了很多措施，但是一點效果也沒有。也的確出現了我剛剛所說的那個局面，欠我們錢的那個經銷商就想，沒幾個月之後，你們公司也沒有人了，就不會來找我了。那些債主，尤其還有2億多的樓花款，香港1.8億多，內地還有幾千萬。這些人都到公司里來了，開始第一批的時候，我們還有點錢，就把它兌了，後面來得越來越多，最後有幾個就是在那裡鬧事。有一天是禮拜六，我覺得好像沒什麼人，我出去喝酒了，鬱悶，回來的時候一幫買樓花的人把我攔住了，說你們欠的錢什麼時候還，我說欠老百姓的錢我一定會還，希望你們給我一點時間。後來媒體報導了這個，當時我不知道媒體的記者就躲在後面。這下公司一下子就陷入停頓的局面，運營不下去了。一個公司突然休克了，帳上一點現金都沒有了，發工資也發不出來了。

  當時公司是發手機的，不像現在是個人買的，我就讓部門負責人、經理手裡的包括副總裁的手機，全部收回來了。為什麼收回來？因為手機的電話費付不出來了。所以他們只能使用BP機了，就是傳呼機。全公司唯一一台能用的手機就是我的手機。當時整個集團只有我一部手機還能使用，這時我們就想辦法去拯救。但是差不多半年的時間，還是沒有救活它。

  當時最直接的一個方法，就是巨人大廈已經花了2.5億了，而且政府還給了很多優惠，就是地價。如果要賣出去，估計就不止政府給的這些錢了，就政府有利益在裡面。我就找了很多開發商想把巨人大廈蓋起來，我用這個蓋起來的樓，就能把債務給抵掉。政府也做了大量工作，找了很多房地產商，承諾房地產公司很多條件，甚至於有的很苛刻，政府也做得非常好，我們很感激。儘管最後沒有實現。政府就說，拿錢就把樓蓋起，我再在旁邊黃金地段劃一塊地送給你，儘管因為諸多原因，他們也沒有做成。最後這件事就黃了，就扔在那兒了，這事一扔在那兒，我突然一下子就如釋重負了。

  為什麼呢？因為以前我一直想去拯救巨人，想把債務都還掉，突然發現我還錢已經沒有希望了。再有新的計劃，最少也要幾年以後，這個月下個月我們看不到希望。通過巨人大廈還債已經解決不了了，只能去做產品了。但是做產品，哪會那麼容易，那是需要時間的，所以，我整個人莫名其妙一下子就放鬆了。前段時間都是在熬，那時候一放鬆，我一下子就變得心花怒放，長了十斤肉。這時候我就很少出門了，我就琢磨這下一步怎麼走，後來通過和我們的團隊一起商量，我們就決定了，要通過啟動腦白金來做重新的嘗試，通過腦白金賺來的錢來救珠海巨人集團，所以制定了這樣一個戰略。

  在珠海一出門，一路上都有人找你要債的，啥事也做不成。我就在珠海留了兩個副總裁，專門負責相關工作，把核心的隊伍帶到江蘇去了。但是在江蘇我們也沒地方待，那邊也沒有公司，所以當時我先住到了無錫的一個招待所去。然後每天都跑市場，做市場調查，所以當著他們的面就開玩笑說，我的辦公室就是我的皮箱，這是中國首窮的辦公室，因為我當時也覺得自己是中國的首窮，一般人再窮最多沒有錢或者欠點錢。我還欠了一身債，把這個算上，我個人資產是負2.5億人民幣，可能也的確是個首窮。然後又開始過流浪的生活，那時候很艱苦，但人倒是很充實，因為我們沒有錢。

  當時我們公司還是有很多資產的，比如奔馳車。我還是有奔馳的，奔馳500，但是那不能用啊，我付不起油錢，所以奔馳車在那裡躺著吧，我連買汽油的錢都沒有。

  當時就是坐公共汽車，有時候會打的，後來搞了一輛幾萬塊錢的麵包車。市場調查跑得差不多的時候，我們就把市場營銷的方案就確定了，然後就開始我們的戰略。我就向朋友借了50萬，就開始做腦白金，這50萬當時對我們來講是一筆巨款，因為啥錢都沒有了，我們的員工已經半年沒有發工資了。儘管沒有發工資，我的團隊核心人員還有100多個幹部跟著我在那兒跑，拿到50萬之後，就拿了15萬去生產產品，拿5萬去發了工資，最後留了15萬作預備，這樣就正式開始做腦白金了。

  15萬的GG費只夠做一個縣的，我們就做了江陰，一個縣級市。江陰賺的錢我們就投入到無錫市，無錫投資完之後，第二個月就賺了45萬；然後再把這一個縣一個市賺的錢投到南京、常州和蘇州這三個城市，投入一個月就賺了100萬，我們就有40多萬的純利潤；然後拿這個錢再去做了上海，啟動了上海以及浙江部分城市。反正就這麼滾，用了一年零六個月的時間。如果現在的我來做，可能只要一個時辰就做到了，但是我們當時沒什麼錢，只有用上個城市賺的錢去做下一個城市，時間也就比較長，所以我們用了一年零六個月的時間去啟動全國市場，那時候說全國市場，其實有兩個市場沒有啟動，其他的全都啟動起來了。

  兩個市場一個是北京，北京當官的太多了，我怕到時候找我麻煩；第二個是廣東，因為廣東是個傷心地，除了這兩個地方，全國其他的全都啟動起來了。

  這時候，我們一個月的銷售收入是過了1億，一個月的純利潤是4500萬，到了1999年的時候我們就開始悄悄地還債了，外界實際上不知道。媒體說我蒸發了，實際上我到哪裡蒸發，我不露面了，媒體找不到我，我到哪裡都帶著墨鏡。我那時候出去也戴著墨鏡，經常去跑商店，全國到處跑。那時候跟我聯繫的都比較少。好的時候，朋友也多，差的時候，朋友都躲著我，怕我借錢，所以那時候朋友也不多，都是公司內部的，外面也沒啥朋友。我也不願意經常出去，所以外界都認為我蒸發了。

  其實那時候悄悄地幹著這些，我們覺得很踏實很充實的事。然後開始賺了錢之後，巨人大廈的樓盤分兩部分，大部分都是香港的，其餘是內地的，香港只賣了100多套，就是100多個業主，但金額大，大概1.8億左右。後來我們先去還了香港的錢，因為香港可以在保密狀態下還，外界不會知道，後來我們就把香港的錢都還掉了。個人從腦白金公司借了錢，去還珠海的樓花款。到了2001年的時候，就把內地的還了，內地的還了，外界就知道了，所以那時候吵得很厲害。這時候我心裡才踏實了，很多人也問我，你幹嗎就還那個錢，從法律的角度你是可以不還的，為什麼還？因為那時候我開始有錢了。當時我們帳上已經攢下了有2億多的人民幣了，不如把這個錢還了，給心裡買個踏實吧。尤其我們未來的路還很長，如果欠了這一筆款的話，你以後做啥事都不光彩，到哪裡去都還挺丟人的，所以後來我就把這個債務全部都還了。

  一個呢，這事也沒有外界說得那麼高尚，說什麼社會責任啊，實際上真沒想那麼多，就是想著你欠著錢就該還了；也沒有外界說的那麼卑鄙，說有巨大的陰謀，實際能有啥陰謀，也沒啥陰謀。

  我覺得對我來說就是很自然的一件事，還完之後我個人的心態一下變得很輕鬆了，因為這時候我這個團隊的心態，包括我本人，變化很大。

  這時我們給自己定了一個紀律，就是不要做超出自己能力的事，沒有把握的事不要做。當時我們有個口號，實際上是極左的——「寧可錯過一百個機會，決不犯一個錯誤」。

  因為我們沒有其他任何地方的投資，帳上的現金越積越多，越積越多，聚集多了的時候，人又開始衝動了。一衝動就要克制自己。當時每天都有很多項目找上門來要我們投資，現在看大部分項目沒投是對的，當然其中也有好項目——這個沒錯，冤枉就冤枉了。

  我舉例來說吧，有兩個好項目，當時沒投，現在來看，如果當時投可能是正確的。但是在「寧可錯過一百個機會，也不錯投一個項目」這種觀念束縛的前提下，我覺得也沒事。

  一個項目就是新浪，新浪當時的股票是幾毛錢一股，不到1塊錢吧，8毛錢一股。然後楊瀾和吳征兩口子，要把股票賣了。賣我大概1塊多錢一股。實際上當時我被說動了，我把這個提交到我們的內部決策委員會上面，結果被全票否決。如果這個投了之後一年的時間，能有二三十億的利潤。

  還有一個項目，如果投了可能也是對的。這就是花10個億購買國有奇瑞汽車股份。當時我也被說動了，也提交到管理委員會，結果也是全票否決。只有這兩個是當時可以投的，另外還有十幾個，那十幾個幸虧咱沒往裡面投，投了就完了。

  在這種狀態下，自我感覺就比較好，我不追求高速度，我只追求一步一個腳印往前走。首先我對自己的負債率就有一個控制，像我在珠海巨人出事的時候，負債率高達80%。後來我就跟自己這麼規定的：5%的負債是個綠燈，是安全的，10%的負債就要亮黃燈，15%的負債就要亮紅燈了，不能碰了。像這樣我們的公司就不會因為負債而出問題。回過頭來看，過去十年中國的著名民營企業老闆進監獄的，表面上是各種原因進了監獄，其實他們有共同的問題，都是負債率過高所導致。負債率過高，資金鍊就免不了會出問題。資金鍊出了問題就會做很多違規的事。民營企業一貫都是這麼做的，沒人查你就沒事，查你你就有問題。

  比如我舉一個例子，抽逃註冊資金。這種事情早期哪個民營企業沒幹過？我註冊幾個公司，我把A公司的錢打到B公司，至於你覺得很正常，其實這個是違法的，都要坐牢的。我覺得民營企業幾乎沒有沒這麼幹過的，早期我也這麼幹。但是第二種情況，做腦白金我是沒這麼幹過的。因為我沒有資金的壓力，我就不這麼做了。如果你資金鍊一緊張，這個事你必然干，你要是幹了，想抓你的話是一抓一個準。這個是第一類。第二個是到了銀行去貸款，你要向銀行提供財務往來，你一旦資金鍊緊張的時候，你的報表往往會修飾一下，就是修飾一下就可以治你的罪：金融欺詐。你用假的財務報表、不實的財務報表到銀行去貸款，這就構成了金融欺詐，也要坐牢的。

  你看這10年來，多少民營企業的老闆坐牢，都是號稱中國首富的牟其中、楊斌等等，要數的話，知名的能數十幾個出來。其實他們都有個共同特點，都是資金鍊繃得太緊，所以我看到這點之後，我們就不走高負債這條路，就走低負債率。這樣的話我們公司是安全的。

  不久前，我和企業界的一些朋友回顧過去10年，最後發現我的追求速度是最慢的，實際上和他們比較，我們的成長發展是最快的。這個說明一個什麼道理呢？你在高速公路上開快車，你開150邁和80邁哪個先到目的地？有可能開80邁的先到目的地。因為開150邁的你入行要出幾次車禍，出了車禍你浪費的時間比80邁到150邁這一段省的時間要多。在這種心態下，相對來說，我們公司自我感覺比較健康。所以我說你再找媒體罵我，你再說我怎麼，我不怕你，我在虛弱的時候就特別怕。

  到目前為止，我們總共就做了兩個保健品，中國前三名保健品中，目前第一名是腦白金，第二名是黃金搭檔。這兩個產品邊框產品少，但是我們這個行業裡邊，大概我們相當於現在的第二名第三名第四名五名加起來的總和。

  腦白金這個產品做了11年，現在每年都在增長，去年比前年上升了24%，今年上半年比去年上半年上升26%，它還在上升當中。這個一方面是產品有效，不是說做GG，因為沒效的產品最多只能賣3年。有效的產品作為基礎，然後營銷團隊配合，這樣才能做得持久。人家阿司匹林能賣100多年，現在還在賣，是因為它有效果。

  還債是我四年來做的第一件事，下面說我做的第二件事。隨著我們的誘惑越來越多，我們管理團隊就商量說，不能把這個帳簽了，所以把資金就放在那兒了，這樣一來我們的頭腦就會發熱，說不定哪天就投資錯了，乾脆把它花點。

  花在什麼上呢？買一個資產，流通性強，不要做暴利的，能有穩定收益的，沒有風險的一個資產。然後我們就決定買了上市或即將上市的銀行股份。

  銀行股份流通性很強，想賣就賣；第二個就是收益，我們當時得出一個結論：未來15年中國的銀行業是充分穩定地發展。現在我是民生銀行的董事，像去年民生銀行比前年上升了70%，管理層被董事會罵得一塌糊塗，才增加70%，人家都是增加100%還多。所以今年，上個禮拜的工作季報說比去年增長了百分之一百一十幾。這個我覺得還可以，這個銀行業是一個快速發展的行業，然後銀行又安全。

  上市的銀行誰在管呢？銀監會在管著他，證監會在管著他，報社的報紙在管著他，股民在管著他。這管著他的頭很多，國務院還管著他。憑什麼管著他？因為一出問題，幾百萬儲戶上街，對國家政權都有影響。所以他真要出問題，真的要破產，國家不讓你破產，財政上會撥錢來拯救你，所以這個是最安全的。所以，我們把帳上的現金全砸進去了，砸了差不多7億。買了之後再也不看了，股價也不看了，但是到去年突然一算，發現還挺值錢的，值150億了，現在好像只有六七個億了。其實我們也不怎麼賣的，所以它高點低點跟我們也沒啥關係，就準備長期持有。這是我們做的第二件事，避免我們犯錯誤。

  第三件事就是做了網路遊戲。其實做網路遊戲是很偶然的。因為從2002年開始，我自我感覺腦白金那個隊伍很強。100多個幹部，在市場上真是如狼似虎的一個團隊，非常強。

  有幾年大年三十我檢查，大年三十的時候我們的幹部幾乎毫不例外在上崗搞促銷，而我們分股做的有11000人。這個團隊好，然後我就覺得好像我就可以退了。2002年我就從管理一線退了，董事長、總經理也都不是我，各個副總和總經理他們配合得也非常好。退下去之後，我就沒事幹了。

  我以前就愛玩遊戲，玩單機遊戲。因為我搞軟體開發的，我就喜歡玩遊戲。後來越玩越沉迷了，上班時間我本來是到公司去的，上班也在那兒玩遊戲，有時候其他副總一來了就把屏幕關掉，覺得不好意思。人家在那兒辛苦上班，你在這兒玩遊戲。後來我想怎麼讓我上班的時間名正言順地玩遊戲。我乾脆投資網路遊戲。正好有一個團隊，剛從盛大離開，正在找投資。這個團隊搞了一個策劃方案，說杭州有個人專門投500萬開發一款遊戲。因為我認識那個人，那個人是陳天橋介紹我認識的，然後他要離開上海去杭州了，我說你開發一個好遊戲要多少，他說500萬夠了。我說開發一款非常好的最好的遊戲是多少，他說1500萬夠了。我說我給你投2000萬吧。最後他考慮了一下說行，我同意了。後來我將2000萬的投資方案提交到管理委員會上，我本來想這個東西看不見摸不著，估計肯定要被槍斃掉，後來竟然全票通過了。後來成功的時候，我就問當初我奇怪你們平時審查那麼嚴格，憑什麼全票通過？他們說看你挺可憐，天天沒事做，給你個事做。

  投資完了之後我沒管這個公司，因為這個公司有個團隊了。我是滿了一年才去的，開業的時候去的，我一問才知道2000萬已經花完了，還欠了外債300萬，產品還沒研發出來。然後我就了解了情況，發現管理層上有個分層，這時候管理團隊就呼籲說希望我來管理一下。

  如果是好的話我不去，一看這個公司負300萬了，我就去管理。調研了一個禮拜之後，我說行，我來管這個公司。這個公司辦起來還要再弄2000萬，然後我個人出錢，2000萬裡面1500萬算我個人的，500萬是管理層的。

  後來我就說剩下的你們管理層誰認，認完了我來認。後來我的1500萬到位了，管理層沒人願意認，我就攤派，不情願也要把剩下的500萬認完，這樣不就有錢了。之後我親自在抓這家公司，然後2000萬到位之後，還了300萬債務，大概又花了700萬～800萬，它就開始盈利了，就是產品出來了。

  出來之後才發現網遊真的賺錢，這個增長速度確實是呼呼地增長。我們產品投放市場之後，在線人數和收入應該是爆發性增長，現在我們每個月活躍玩家是990萬人，同時在線少的時候是70多萬，多的時候是200萬，收入上一年有45億的稅後利潤。

  靠著這款產品，我們就把它上市了，也就是2007年夏天的時候。後來業績也不錯，我們公司有個規範，因為我管這個公司的時候，一上來首先要這個公司搞規範。所以一來審計也很簡單，我們財務都很規範，公司規定了：第一，不准偷稅漏稅；第二，不准欠稅。

  因為很規範，所以正式啟動上市到美國掛牌只用了三個月時間。2007年就在美國紐交所把它上市了。

  剛上市的時候時機是最好的，現在我們跌破行情價了，真是不好意思。但當時的美國股市是很牛的，那個時候就值那麼多錢，因為美國是大牛市，要是中國股點也跌了一半，攔腰砍了一半，我們還沒攔腰砍了一半，我們只跌了1/3。上市之後，我們募集了10.45億美元，當然有部分是我個人的公司賣的老股，上市公司募集了8億多美金回來。然後再加上每個月還有1億的利潤，所以這個公司帳上的現金很多，我們花了之後還有6億多現金。這個一上市之後，我們這個團隊就共同致富了，當時我逼著他們買這個股份的時候，他們很不情願，而當時1塊錢人民幣到我們上市的時候已經折合成700多塊錢了。所以當時有人花了50萬買的，現在也是上億的身家了。所以公司一上市，我們公司身家上億的有17個。

  我對這個挺開心的。因為我現在自己賺了錢開心了，但是好像也開心不起來了，反正再多幾個億，少十個億好像也無所謂，因為我每天股票的跌幅也是二三十億。但我覺得帶著一個團隊，這個團隊共同跟著你致富，這個才有感覺，這個我就挺開心的。

  所以這十年我就做了三件事，還好三件事我都做成了。別人也會問我，為什麼你三件事都做成了呢？我說因為我做的事少，因為我做事膽小——我以前是膽大。

  1997年之前，有人稱我大膽，這10年實際上我膽子很小，膽子小有個好處，犯錯誤機會少，做事踏實。我相信大家有很多將來也想下海，所以根據我的感受，送你一句話：大膽設想，細處求真。就是你想的時候膽子都可以大，真正動作之前一定要膽小。像我過去那種膽子大最終要出事，但想的時候你可以海闊天空地想，做事的時候要腳踏實地，膽子要放小一點。

  在做事之前，把一隻老虎當一隻貓來看，在戰略上藐視敵人；要真是開始做事的時候，你要反過來，在戰術上要重視敵人。

  真正做事的時候還是要小心，要把困難估計得充足。

  不要光是整天生活在悶事中，但真要做事的時候一定要膽子小、謹慎、腳踏實地。再一個就是上來做事要規範，想要做大事，一定要規範，做小事不太規範好像時間短也沒什麼問題。但是你如果想幹個事，做得比較長久的話，所有事情都要做規範。

  中國有個規律，王石有次跟我說的規律，結合他自己的例子——不該你賺的錢，你賺到了，將來一定會加倍吐出來。他創業初期也有不規範，在深圳倒賣錄像機，他們是靠這些起家的。

  後來我回想自己的過去，好像也是這樣的。當時我也沒太多的規範，我當時和他差不多。以後你們年輕人要創業，要想真心創業，從第一天開始就要規範。

  問：您是一個超重量級的營銷大師了，在營銷史上也創造了很多奇蹟。我印象很深刻的是，你曾經說過營銷類的書籍對營銷上起的作用不是很大。那麼您的營銷才能是與生俱來的呢，還是通過其他的什麼途徑學到的？

  史玉柱：毛澤東為什麼比王明在中國更成功呢？這個王明啊，喝的是洋墨水，都是蘇聯的一套，不了解中國的情況。毛澤東為什麼能成功？因為他沒出過國，是在農村土生土長的農民，然後他又具備知識分子的特性，所以他就成功了。

  搞營銷你不要迷信那些理論，那些理論可能有些是在食堂總結出來的。相當大比例的理論實際上是GG公司，尤其是國外過去幾十年的GG公司總結的一些理論，這個度那個度，他們用那些理論是騙企業多花GG費的。因為有正確的理論，也有錯誤的理論。一個簡單的問題被他彎彎繞繞地弄得特別複雜。

  實際上搞營銷只有一個詞，唯一的一個詞，就是你的消費者。

  所以不管哪個行業，你要想找老師的話，你就找你的消費者。你把消費者研究透，你的營銷方案就出來了。所以，過去我們堅持的是這個，這一條路，不信權威，指導我們的唯一老師是消費者。所以我老是逼我們的幹部，每個月必須跟消費者說多少個小時以上的話，我用這種方式使我們的團隊對消費者比較了解。

  問：在您的談話過程中，您說在您一生中，讓您最感動的就是您的團隊。我想問一下，您是如何讓您這支團隊成為跟您同甘共事的巨人團隊？

  史玉柱：同甘共苦啊，別同甘共事，1930年代才叫同甘共事。

  我認為這是兩個方面，首先我作為公司核心人物，對我有一個考驗，我這個人，首先他們會觀察你，第一你是不是一個斤斤計較的一個人，你大不大度，如果是一個小肚雞腸的人，一有風吹草動，肯定就會離你而去。

  第二點你對人真不真誠，你對你的部下真不真誠。如果你對你的部下內心不真誠，你會在你的言行上表現出來。

  我自我感覺，我的缺點很多，但我對我的部下很真誠，這樣彼此容易建立一種信任。

  再一個我選中的幹部，也都是久經考驗的。

  因為我下海到現在19年，但我公司的主要幹部工齡普遍在四五年以上，當初都是些大學畢業生，都是這些人。因為跟我時間很長，彼此又很了解，我有100多個這樣的幹部。所以我們共同經歷過風，經歷過雨，經歷過成功，經歷過失敗，這樣彼此的信任度非常高，我信任他們，他們也信任我。這個也是靠時間磨鍊出來的，在這種情況下，我對我的團隊還是感到非常自豪的。

  問：您在《贏在中國》點評的時候，特別注重團隊。您的團隊在您比較困難的時候，同甘共苦，不要任何報酬跟著您；在您比較成功的時候，大年三十不用您任何監督，幫您促銷產品。這樣的團隊是如何打造，請您再給大家仔細說一說。

  史玉柱：建立團隊是一個龐大的系統工程，是辦企業第一重要的要素，短時間內說不完，我就選其中的幾點說。

  一個團隊好不好，首先作為核心人物的老闆做得正不正，你做得不正，這個團隊肯定會散掉。

  作為老闆我就要琢磨員工，他為什麼要跟著我干？

  感情有時候有不可替代性，除了感情因素之外，他跟著你干主要追求什麼？要仔細羅列，能羅列出幾十點，但我認為其中兩點是最重要的：第一點收入，他個人是否改善，這個過去可能我們羞於啟齒，包括我第一次創業的時候，老是用事業心、企業文化想去淡化這個，事實上是不對的。

  我覺得作為一個老闆，心裡要明白是不是大聲實事求是說出來，他憑什麼跟著我干，就是為了錢。

  為了錢這是很正當的，我跟你干，我要獲得一個好的收入，我要改善我的生活，我要提高我的生活質量。既然非常正當，就可以放在桌面上去說，在條件允許的時候應該滿足他，他作出多少貢獻你就應該給他多少報酬，所以上級對下級一定不能摳。員工該拿的錢一定要給他拿，除了正常該拿的錢之外，如果他有貢獻的話你還是要給特殊的收益，這是第一點。

  第二個追求是個人自我價值的實現，這個跟之前我說的事業心相關，他總是想個人的價值實現得到上級、同事以及同行的認可，你就要創造這樣一個環境，這樣一個條件，你要給他搭舞台。

  光有第一個是不夠的，光有第一個公司的氛圍是沒有戰鬥力的。如果再加上第二點，你給他搭一個舞台，讓他滿足他的自我價值，讓他這方面得到充分發揮、施展。

  如果滿足這兩條，第一個收入，第二個個人自我價值的實現，其他你再有一些不足，實際上他不是太在乎。最重要就是這兩點，我帶隊伍帶了這麼多年，我的感受是這樣。

  2008年9月 深圳大學演講