31 尋師求徒，雙向互動

  指導就是再學習。

  ——H.J.布朗

  

  偉大的音樂家明白這個道理，職業運動員和世界級的公共演說家也同樣明白，幾乎每個行業的成功人士都知道，如果沒有一個優秀的指導老師，他們不可能做到最好。現在這個道理同樣適用於商業領域：在這樣一個節奏快、流動性強的動態環境下，不少組織由跨職能小組組成，實行扁平化管理，所有組織都必須迅速應對變化，而「指導」正是發揮個人最大潛力的有效策略。

  很多公司都有正式的培訓項目，他們認為這是一個高明的管理方式，既可以讓受訓人員發表自己的想法，又可以讓他們從他人處學到經驗。就我們的法拉奇綠訊營銷諮詢顧問公司而言，我們與很多公司一起工作，創建了許多這樣的正式培訓項目，希望以此幫助員工建立起能夠成就他們日後事業的人際關係，這樣就能減少員工的流失，也能強化與各個公司的對外關係，最終實現公司收益的提高。1997年，位於新墨西哥州的一個英特爾晶片製造廠，開發了一個比較成功的培訓項目。

  人們過去一直認為，「指導」不過是資深高管對上進新人的單向培訓過程，而負責該項目的人員卻希望突破這種傳統觀念。對那些在英特爾公司工作的人而言，組織範圍內的指導意味著創建一個更具包容性的學習網絡，不以職稱或資歷的高低，而是以員工各自所需的特定技能來開展培訓工作。公司通過內部網站和電子郵件打破部門間的障礙，建立起指導者與被指導者的夥伴關係，使他們能夠互相學習對方的寶貴技能，進而在工作上有更加優秀的表現。在這種體制下，英特爾公司得以迅速將最佳的實踐模式在全球各個分公司廣泛傳播，同時培養了一批業內最優秀的員工。

  可喜的是，商業界後來逐漸領悟了「指導」的真正含義：「指導」其實是一個不斷給予與接受的雙向過程，在這個過程中，師父與徒弟的角色不斷互換，個人既是知識的傳播者又是知識的接受者。而那些熱衷社交的人一直期盼能夠得到這樣一個指導機會。

  就實現信息、技術、智慧和人脈共享而言，歷史上沒有哪種方式能與「指導」相媲美。年輕技工會在工匠手下當學徒，學習手藝；年輕的藝術家只有在年長的導師身邊工作幾年，才能發展出個人風格；新上任的牧師在成為一位虔誠的智者之前，都會向年長的牧師學習十年或更長時間。因此，當這些人開始自己的事業時，他們已經在各自的工作領域積累了足夠的知識與人脈，來幫助他們取得事業上的成功。

  我們向那些比我們懂得更多的人學習，通過對他們生活的研究，我們能夠開闊自己的眼界。當我還是一個孩子時，我就意識到，我並沒有其他孩子那樣的條件，可以有機會加入夏令營或輔導班，接觸到新事物和新朋友。很快我就認識到，我這一生要想取得成功，就必須有堅定的信念、勇於探索的勇氣和堅強獨立的個性。同時我也學會依靠那些我身邊可以利用的人脈，比如我的父親，以及他身邊那些專業能力較強的好友。

  我的父母指導我去觀察身邊那些成功人士的工作、交談和生活方式。他們對我說，我可以通過觀察別人的生活，來找到自己的生活方式。雖然我的父親盡其所能地栽培我，將他所知道的一切盡數教給我，但他本人卻希望我的知識絕不局限於此。和大多數父親一樣，他希望自己的兒子比他更加優秀。他給了我走出去的信心，消除了我心中的傲慢和不安，讓我可以與他身邊那些值得尊敬的人來往。

  而他在教育子女方面所秉承的價值觀，大概是受了戴蒙?魯尼恩（Damon Runyon）的影響。戴蒙是我父親很喜歡的一位作家，他是一個堅強的人，在六年級輟學，後來憑著自己的奮鬥取得成功。他的故事講述的多是在逆境中頑強奮鬥的人物，引起了父親情感上的共鳴。他最喜歡戴蒙說的那句「試著常與錢打交道，時間久了，錢就會來找你」。因此我毫不意外父親那時的想法，他希望我去接觸那些比他更富有、更有學識以及更有能力的人。

  我記得在我還不到十歲時，他就曾鼓勵我沿著塵土飛揚的道路騎車去找我們的鄰居一起出去逛逛。到了我上小學的時候，我又接觸到當地的律師喬治?洛夫，他也是父親的朋友。父親還經常帶我去拜訪沃爾特?塞林，他是一個股票經紀人。我坐在沃爾特旁邊，一股腦兒地問他很多問題，想要了解他的工作和那些與他共事的人。每次我從預科學校回家，父親就會與我一起在我們的「小圈子」里走動，拜訪那些相熟的朋友。我們去拜訪那些父親認為可以讓我學到東西的人，比如托德和朱莉?瑞帕斯基（Julie Repasky），他們在當地建了一座水泥廠，我父親曾在那裡工作過。還有我曾經的老師豐塔內拉姐妹，她們曾教過我拉丁文和數學。對於我們這個工薪家庭而言，鎮上的這些人算得上是有名的大人物。他們都是受過良好教育的專業人士，我可以從他們身上學到很多知識。

  事實上，就我父親看來，每個人都不乏一技之長。每周五，他在當地的一家餐館和朋友相聚時，都會把我帶在身邊。他希望我能夠與那些年紀更大、更加老練的人自在相處，不要害怕向他們尋求幫助或提出問題。每次我和父親一起出現在星期五聚會上時，他的朋友都會說：「皮特和小皮特來了。」

  現在回想那些時光，我心中充滿了感激和感慨。在我以往生命中的每一個轉折點，直至此時此刻，我一直都在試著接觸那些開拓者、公司老闆和與我有著不同經歷的人。

  在某種程度上，父親與戴蒙已經明白了與人交往的秘訣，理解程度或許比他們自己想像的更加深刻。研究者現在證實了這個道理，他們認為，你所接觸的人對你未來道路的選擇至關重要。哈佛大學的大衛?麥克萊蘭博士（Dr.David McClelland）對成功人士的品格與個性進行了一番研究，他發現，你對身邊「智囊團」的選擇，會成為決定你今後成功與否的關鍵因素。換句話說，如果你和人脈廣的人來往，你也會廣結人脈；如果你和成功人士打交道，你自己也更有可能取得成功。

  下面我想通過自己早年的一次經歷來闡明「指導」對我的重要性。故事要追溯到我在商業學校的第二年，時值夏末，當時我在德勤會計師事務所實習，那時德勤為旗下所有公司的實習生舉辦了一個夏末雞尾酒會。

  在酒杯的碰撞聲和人們的禮貌交談聲中，我注意到不少同事和公司高管都聚在角落裡，圍著一位身材高大、聲音粗獷的白髮男人，他當時正在對他們說著什麼。其他的實習生都待在各自舒適的小圈子裡，與他們的老闆們保持著距離，而我則徑直走向那些公司高管聚集的角落。事實上，對我而言，這與我騎車下坡去拜訪鄰居沒有分別。

  我朝著這次的行動目標走去，徑直來到那個男人面前，做了自我介紹，然後單刀直入地詢問了他的身份。

  「我是這個公司的CEO。」他被我的唐突驚到了，認為我應該早就知道他的身份，他身邊的人都調侃地笑了起來。

  他身高一米八三，前胸寬闊，而且非常爽朗直率，是那種不容易被人忽視的人。

  「的確，我想我本應該早知道的。」我回道。

  「嗯，你確實應該早知道。」他開玩笑地說道，和那些身居高位的人一樣，他欣賞我的直率和膽識。他自我介紹說他叫帕特?羅康托。

  「羅康托，」我說，「這名字不錯，這是一個猶太名，對吧？」

  他笑了笑，然後我就和他用雙方都懂的一點義大利語聊了起來。我們聊得很投機，很快就談到了各自的家庭與相似的成長背景。他的父親也是第一代義大利裔美國人，灌輸給他許多我的父親用來教育我的價值觀。實際上，我早就知道帕特，不過只聽過他的大名。我曾聽別人提起過他嚴肅認真的工作作風——為人嚴厲，做事不知疲倦，但也是一個熱心腸的人。當時我就拿定主意要進一步了解他，認為那會是一個不錯的主意。

  於是在雞尾酒會上，我主動接近他，後來發現彼此有許多的相似點，這無疑使我們更加尊重對方。後來我了解到，在那次長談後不久，他就對我進行了跟進，並對我本人及我的這次夏季實習有了一個全面了解。那天晚上，我一直和帕特及公司的其他高管待在一起，直到次日凌晨才散會。我並沒有故作姿態、掩飾自我，也沒有自我吹噓、不懂裝懂。許多人認為在與那些比我們地位更高的人接觸時，那些都是必不可少的小竅門，但事實上，那只會讓你看起來像個蠢貨。

  我記得我父母告訴過我，在那種場合最好少開口，你說得越少，才有可能聽到越多。在我很小的時候，我就習慣誇誇其談，因此他們總是用這句話警醒我。父親對我說，那是你向別人學習的一種方法，觀察周圍人的細微差別，這會幫助你日後與他們發展更為密切的關係。想讓對方知道你對他感興趣，最好的方法就是把自己當作對方的學員。對方自然會注意到你對他的尊敬，並且會因你的專注而欣喜。即便如此，少言也並非拘謹不言。我問了許多問題，並基於我在實習期間的見聞提出建議，又與這家公司的領導們一起討論對他們意義重大的事情，就如何讓公司取得成功出謀劃策。

  「指導」是一項經過深思熟慮的活動，人們需要放下傲慢的姿態，抑制對他人成功的嫉恨，然後等待機會的降臨，再有意識地努力創建有利的人際關係。在那次酒會上，其他實習生注視著帕特和公司其他高管，既畏怯，又厭煩（我和他們有什麼共同語言呢？），因此他們固守在自己的圈子。他們認為自己的頭銜與那些大人物的身份相差甚遠，感到自己被隔離在外，但正是因為他們有這樣的想法，他們才真的被隔離在外。

  我從學校畢業之後，取得了自己的MBA學位，然後和大多數畢業生一樣，面試了幾家公司。最後我在德勤公司與他們的競爭對手麥肯錫公司之間猶豫不定，麥肯錫公司在當時算得上是所有諮詢公司的金指標。對於我的大多數同齡人而言，選哪家公司自然不言而喻。

  但在我進入麥肯錫公司最後一輪面試之前的一個下午，我接到一個電話。我拿起電話，聽到一個熟悉的粗獷聲音：「現在接受我們的聘請，你今晚就可以來紐約與我和我的合伙人共進晚餐。」我還沒來得及回答，他就繼續說道：「我是帕特?羅康托，我想知道你是否會來德勤工作。」

  我不自在地對他說，我還沒有決定要去哪家公司。但那時我心裡有了一個主意，或許會幫我早下決定。「您聽我說，我現在還在猶豫中，」我對他說道，「但如果我有幸與你和你的幾個合伙人共進晚餐，那應該會幫助我做出下一步的打算，並且也能讓我對你們公司的前景有一個更加清晰的認識。」

  「你只有接受了我們公司的聘請，我才會讓你與我共進午餐。」他回應道。帕特又在開玩笑，但正因為他另類的招聘方式，我更喜歡他了。然後他說了一句話之後，就掛掉了我的電話。「好，那你準備好來紐約吧，不用擔心，我們會在明早將你送回芝加哥，不會耽擱你的面試。」對了，他又怎麼知道我明早有面試呢？

  所以後來我就與帕特和他的幾個合伙人在曼哈頓的格雷弗恩酒店同桌進餐，那是他們非常喜歡的一家義大利餐館。席間，我們一起痛飲，大開玩笑。我們喝了好幾瓶美味的紅酒，之後又飲了幾杯科尼亞克白蘭地。臨近飯局結束，帕特開始遊說我，並且對我進行了一番激烈的指責，讓我相當震驚。

  「你以為你是誰呀？你以為麥肯錫會對你基思?法拉奇上心？」我還沒來得及回答，他又繼續說道：「你以為麥肯錫的CEO知道你是誰？你以為每個公司的高管都會在星期天和你吃晚飯？在那裡，你不過又是另一個會搗弄數據的MBA，誰又記得你呢？但我們關心你，我們想要你成功。最重要的是，我們相信你會為我們公司帶來改變。」

  我要加入嗎？帕特等待著我的回答。

  噢，他的遊說如此有說服力，而那時我的直覺告訴我他是對的。我知道他說的有道理，但我既然來參加了這次飯局，就打算要為自己說點話。

  「這樣吧，我們來做筆交易。」我說：「如果我到你公司來，我只有一個要求，那就是我在德勤的這段時間，每年就要和你吃三頓晚飯，地點還是這家餐廳。你同意我就留下。」

  他看著我的眼睛，然後大笑起來，說道：「基思，太棒了！德勤歡迎你！」

  順便說一下，我那時還要求過他給我漲工資。他搖搖頭笑了起來。但畢竟問一下工資也不會有什麼壞處，最壞的結果也不過是不同意。所以在那個餐廳坐了三個小時之後，這個人就說服我做了一個改變人生的職業決定，沒有對職位和工資做任何說明，甚至絲毫沒有提及他希望我為公司帶來怎樣的改變。

  老實說，剛開始我對我的決定還是有所懷疑，不知道自己這一步走得對不對。在諮詢界，那時的德勤還是一個不怎麼起眼的小公司，聲名遠不及麥肯錫。

  但這一步我走對了，甚至可以說，這是我一生中最正確的決定。首先，在德勤公司，我承擔了更多的責任，學到了更多關於諮詢的知識，我在接下來這8年學到的知識，比很多人20年學到的東西還要多。其次，由於我有機會接觸到公司的大股東，這讓我能夠為公司帶來改變。再者，最重要的是，我意識到，找到一個有才華、經驗豐富的導師，讓他願意為你投入時間與精力，把你培養成一個有作為的專業人士，遠比你純粹基於個人工資和公司名氣做出的職業決定更加重要。

  此外，在我那個年齡，金錢並不那麼重要。常言道，二十幾歲學知識，三十幾歲賺大錢。而且我真的學到了很多，每年帕特都會和我共進晚餐不下三次，還是在格雷弗恩酒店，也就是說之前的那一家義大利餐廳。在德勤任職的這段時間，我在這位CEO面前有了一定的話語權，他總是向他的那些夥伴詢問我的事。我在那裡任職時，他一直關注著我。

  最後，當然，我選擇與帕特和德勤其他傑出人物一起工作，並與他們私交甚密，這也讓我明白與大人物接觸的重要性，他們都可以成為我最好的導師。雖然與帕特和他的得力助手鮑勃?科爾克（Bob Kirk）一起工作並不容易，但我還是從他們身上學到了一些深刻的教訓。比如，要時刻集中精力；光有大膽的想法還不夠，而需要將想法付諸實踐；細節與理論一樣重要；要以人為先，記住是所有人，而不限於比你地位高的人。我覺得有好幾次帕特都應該將我開除，但他卻投入時間與精力來指導我成為一個高級管理人員——更重要的是，讓我成為一個獨當一面的領導者——他想要我日後成為對公司、對他這個導師有利的人。

  而我與帕特的師徒關係之所以得以維繫，是因為兩個重要的原因，其實所有師徒關係能夠成功維繫都離不開它們。其一，他為我提供指導，是因為我之前承諾會為他帶來回報。我堅持不懈地努力著，運用他教給我的知識來讓他本人和他所在的公司更加成功。其二，我們創設了一個沒有功利摻雜的情境。帕特喜歡我，願意投入時間與精力幫助我發展，從情感上來講，他關心我，這是師徒關係得以維繫的關鍵。成功的指導關係需要惠及雙方，需要雙方投入對等的感情。你不能一味要求別人在你身上投資，要想對方為你投入時間和精力，首要前提是互惠互利，你可以用你的辛勤工作和忠誠來回報對方。而在你們的指導關係達成之後，你就要把你的導師塑造成一位教練，如此一來，你的成功或多或少也代表了他的成功。我非常感激帕特，如果沒有他，我不會有今天的成就。我還要感謝很多人，我的父母，科士奇學校的傑克?皮金，鮑勃?威爾遜叔叔（Bob Wilson），還有之前我在書中提到過的許多人，當然我也要感謝那些我沒有提到卻與我十分親近的人。

  要想得到別人的指導，最好的方法就是先不求回報地幫助別人。如果你需要學到某人的知識，那你就想辦法證明你對他有用。想一想他需要什麼，而你又能夠怎麼幫助他。如果你不能為他提供具體的幫助，那你也許可以為他的福利會、公司或社團貢獻一分力量。你必須做好準備，對你的導師有所回報，並且一開始就要讓他們知道這一點。帕特在答應每年與我共進三次晚餐之前，就已經知道，我會對他的公司有所貢獻。如此我才能很早就取得他的信任，並在之後不久就與他成為朋友。

  但是，如果你暫時沒有機會提供幫助，那你就要行事謹慎，要清楚地認識到自己的要求是否過分，不能給對方帶來不必要的負擔。幾乎每天，我都會收到一些有抱負的年輕人發來的郵件，他們非常直接地提出自己的要求，「我想要一份工作」或者是「我認為你能幫到我，做我的老師吧」。這些年輕人對「指導」這個雙向過程有誤解，這讓我感到十分擔憂。他們想要我幫助他們，但他們甚至沒有為我提供相應的幫助，最起碼他們應該試著讓我對他們另眼相看，告訴我他們有什麼過人之處，我們又有什麼共同點，或者可以讓我感受到他們的感激、興奮和激情。

  問題在於，這些人以前從未有過導師，他們對這種師徒關係的締結方式認識有限。一些人認為自己要尋找的導師必是某個大人物，他可以隨時為自己解答所有疑難。但我的父親卻告訴我，身邊之人皆可為師，並不是只有你的上司，或是你的同事才可以成為你的導師。「指導」這項活動並無等級可言，也不受職業和組織的局限。

  CEO可以向管理者學習，反之亦然。一些聰明的公司發現了這個道理，並且已經開展了相關項目，將那些新來的員工視為公司的導師。工作一個月後，他們會讓那些新來的員工記下他們對公司的印象，因為他們認為新人擁有一個全新的眼光，可以看出公司由來已久的問題，並提出其他人想不到的改進建議。

  實際上，我自己的那些年輕學員往往會教給我很多東西，在他們的幫助下，我得以不斷提升我的技能，以全新的眼光重新看待這個世界。

  但是，你在不斷結交他人、拓展自己的同時，要確保自己還能回過頭來，幫助其他人。我總是會花點時間來幫助那些年輕人，他們中的多數人都在我手下工作過，或是在公司當過實習生，或是成為正式員工，比如保羅?盧索（Paul Lussow）、查德?霍奇（Chad Hodge）、哈尼?阿比扎伊德（Hani Abisaid）、安迪?博恩（Andy Bohn）、布林達?查加尼（Brinda Chugani）、安娜?蒙蓋特（Anna Mongayt）、約翰?勒克斯（John Lux）和詹森?安妮斯（Jason Annis），不一而足。

  這些人起初並不理解這種「無償」的指導行為，他們不好意思地問道：「我要拿什麼回報你為我做的這一切呢？」我對他們說，他們現在就是在回報我。我真正期望得到的無非是他們真誠的感激，然後看到他們將我教給他們的知識運用起來。

  我後來也看到了他們的成就：布林達在德勤不斷得到晉升；哈尼成了我一樁業務的合伙人，從我這裡「結業」之後，他又加入我之前幫助建立的一個新公司，成為好萊塢一位成功的年輕作家；安迪成了好萊塢演員；而保羅就讀了沃頓商學院，這些都讓我喜不自勝。更令我欣喜的是，他們在取得事業上的成功之後，也開始成為他人的導師。

  「指導」是一個很強大的過程，尊重這個過程並為它投入時間對你的發展至關重要，在這點上再怎麼強調也不為過。作為回報，你會收穫另一方的忠誠、熱情、信任與感情——而這些東西的價值足以抵消你的付出，甚至遠遠超過你當初為他們所提供的建議。

  如果你對「指導」予以重視，並且為它投入一定的時間與精力，你很快就會發現自己置身於一個學習網絡之中，這與英特爾公司之前的那個培訓項目並無區別。如此一來，你所收穫的信息量會遠遠超乎你的想像，他人也會對你抱有更大的善意，因為在一群有才華的人面前，你既是導師又是學員，在教授知識的同時，也學到了更多東西。

  著名社交案例

  埃莉諾?羅斯福：交往應該推進你的原則，而不是一味妥協

  如果我們將「交往」這個詞寬鬆地定義為友誼與使命的融合，那前第一夫人埃莉諾?羅斯福（Eleanor Roosevelt，1884～1962）便可躋身20世紀對這個原則的首批踐行者之列。在她的自傳中，她寫道：「通過工作將大家聚集在一起……是結交朋友與維持友誼的一個好方法。」通過國際勞動婦女大會和婦女國際和平自由聯盟這樣的組織，羅斯福夫人結交到一群朋友——也不免樹立了幾個敵人——推動了我們這個時代一些偉大社會事業的發展。

  這位第一夫人並不畏怯利用她的人際網來處理一些棘手的社會問題。比如她曾為爭取婦女在工作中的權利而鬥爭，幫助她們加入工會，並要求婦女的最低生活工資能有所保障。如今這些舉措似乎是再自然不過的事，但在20世紀20年代晚期到30年代早期這段時間，美國正值經濟大蕭條，不少美國人都指責這些女工剝奪了男人「養家餬口」的權利。

  羅斯福夫人認為，捍衛自己的信仰，既是民主之美的體現，也是民主國家人民的責任，與此同時，她以自己的經歷證明，這並不妨礙你贏得他人的信任與欽慕。她也用行動證明了，有時你需要站起來反對的正是你的朋友。

  1936年，歌劇演唱家瑪麗安?安德森（Marian Anderson）成為在白宮表演的第一位黑人，而這次表演在很大程度上要歸功於這位第一夫人。就當時而言，能在賓夕法尼亞大街1600號（美國白宮所在地）表演是一件極不尋常的事。安德森是美國當時票房排名第三的演唱家，她在音樂上取得了巨大的成功，但這並不能使她免於受到普遍存在於白人群體中的種族歧視。每逢外出，她只能待在專為黑人準備的等候廳、酒店和火車車廂。在南部，報紙上很少稱她為「安德森女士」，而多以「演員安德森」或「歌手安德森」相稱。

  1939年，安德森的經紀人和哈佛大學準備為她在華盛頓的憲法大廳安排一場音樂會，但憲法大廳當時為「美國革命女兒會」組織所擁有，這個組織駁回了他們在這裡演出的請求。而作為這個組織的一員，羅斯福夫人當即便退出這個組織以示抗議。她在給「美國革命女兒會」的信中這樣寫道：「對於組織拒絕一位偉大藝術家在憲法大廳表演的行為，我表示強烈反對……你們本有機會引領社會向開明邁進，但在我看來，你們現在已經放棄了這個機會。」

  後來在同年的復活節那天（4月9日），羅斯福夫人安排安德森在林肯紀念館前的階梯上表演，當時有7.5萬人前來現場觀看。

  的確，重視團體的意見很重要，但那並不意味著你要犧牲自己的原則。

  儘管在我們今天看來，埃莉諾?羅斯福的民權主張似乎談不上激進，但那些主張卻遠遠超前於她的時代。1953年才有了布朗訴教育委員會（Brown v.Board of Education）一案。這個案件是對「隔離但平等」原則的抗議，而埃莉諾早在幾十年前便提出了民權主張。

  不論是為一項社會事業而奔走，勸誡人們寬容對待黑人教堂或猶太禮拜堂，還是作為聯合國代表，簽署通過了富有爭議的《世界人權宣言》（Universal Declaration of Human Rights），她的每一次行動都會使她失去一些朋友，有時人們還會對她惡毒攻擊，指責她逆潮流行事。

  但這位了不起的女性仍舊堅持了下來，並影響了社會的發展進程。而她為我們留下的遺產值得我們每個人為之感恩，我們可以從她身上學到什麼呢？事實上，廣結人脈遠遠不夠，我們還必須警醒自己，時刻謹記自己的初衷。我們努力把大家聚在一起，在某種程度上，是為了讓世界變得更美好。

  當然，你要想推進自己的原則，那就必然會有所犧牲。但你絕不能以犧牲自己的價值觀念為代價，來表現你結交他人的決心。事實上，如果你能夠明智選擇自己的社交對象，那他們一定會與你並肩作戰，幫助你完成你所堅信的事業。