基於現場主義的矩陣組織

  伴隨經營規模的擴大，尤其是海外事業的拓展，豐田的組織機構也逐漸龐大。1985年豐田員工總數首次突破6萬大關[16]，此後，其國內員工一直維持在7萬以內，但海外員工開始大增，截至2009年3月，豐田全球員工總數達32萬人。[17]組織機構也隨之膨脹，1987年其部門（部級）為124個，2004年達到220個。[18]組織機構的膨脹顯然會相應帶來內部信息傳遞的滯緩，這個問題在此次危機中充分暴露。因此，組織戰略調整也成為豐田新戰略的重點。此次改革「以推進本部制來強化縱向管理，以突出矩陣結構來促進橫向管理」為特徵，組織戰略也提出「現場主義」。

  在組織建設上，豐田一直強調矩陣式結構特徵。在縱向方面，為儘量縮減管理層，豐田採取了「基幹和役員」等兩層幹部體制。[19]為強化縱向管理效率，豐田在2003年引進本部制，即按不同領域設立本部，本部長往往由代表董事以上級別出任。在橫向方面，豐田在內部建立了三級會議體制，以此來強化部門之間的橫向溝通（圖9-6）。

  董事會作為公司的最高領導機構，由其選舉會長和社長等最高領導。[20]如本屆豐田董事會中，代表董事29名、一般董事50名，此外還有監事7名。[21]在豐田公司，三級會議體製成為公司戰略制定及執行的重要機構。首先是「副社長會議」，它掌握著公司的最高決策權。其次是「經營會議」，一般由全體董事以上級別組成，負責審議決定公司內部的綜合執行戰略。第三級包括「職能會議」「一般會議」和「委員會」等三大會議體，其具體分工是：職能會議主要圍繞著質量、成本、人事、技術、生產、營銷等問題，制定公司的相關子經營戰略，其議長一般由常務或專務董事擔任；一般會議主要集中在產品研發、量產準備、採購等特定部門，審議新產品開發、設備投資及市場戰略等重要問題，議長由一般董事出任；委員會則是為彌補經營戰略欠缺或解決某些時段性問題而成立，如豐田曾設立「日元升值對策委員會」。[22]上述三級會議體製成為豐田矩陣式組織體制的關鍵所在。此外，主查體制（Chief Engineer）也對橫向管理髮揮著重要作用。

  

  本次組織戰略改革重點在於通過強化本部體制來提高縱向管理效率、通過強調現場主義來推進橫向管理，具體包括如下四點特徵。

  其一，最高決策層任用了大量「現場主義」者。首先體現在代表董事會構成上，豐田公司外「復歸者」受到重用。如豐田銷售店統括公司（Toyota Adminsta Corp.）會長前川真基被調回總部任命為國內營業本部長，全面統轄國內銷售業務。豐田物流公司社長伊原保守也被召回，出任經營企劃本部長，全權負責經營企劃、調查、信息事業及環境等業務。名古屋中部國際機場社長稻葉良睨出任北美本部長，負責北美銷售業務。這些「復歸者」原本都是豐田內精英，他們諳熟各自領域的現場情況，被稱作豐田「現場主義者」。其次體現在任職中的「使賢任能、人盡其才」。如副社長內山田竹志是被從生產領域調回其擅長的技術開發領域，負責統領全公司的技術研發。副社長新美篤志擔綱生產製造領域併兼管海外北美市場，這顯然出於北美豐田汽車質量問題，2009年9月豐田在美國召回380萬台汽車，堪稱其史上最大規模召回；[23]此外，北美已成為豐田本土外的最大生產基地，生產製造非常關鍵。另外，技監林南八也被提拔為代表董事，負責協調生產企劃、生產技術以及製造等三大本部，徹底推進TPS教育，其目的顯然也在於控制產品質量。

  其二，本次組織戰略調整突出強調了本部制職能，以此強化縱向管理的效率。此次改革提出建立「本部長管理下的完整業務體制」，即促使各本部形成獨立的經營事業領域，實現相關業務的統合性和完整性。以新設立的商品開發本部為例，原技術開發領域的商品統括部、EQ推進部及四大研發中心（即雷克薩斯中心、第一、第二轎車中心、商務車中心）全部歸屬其麾下，形成了相對獨立、完整的產品開發體系。

  其三，突出職能化與專業化兩大基軸，進行重組和集約化組織改革。職能化即從橫向角度出發，以質量、成本、技術、人事等領域為核心，強化組織效率；專業化則是強化縱向各領域，如技術、生產及銷售等部門，以本部制提高縱向效率。重組中，豐田要求各本部及其所屬部門要充分體現「植根於服務現場」的組織特徵。如營業部門的機構調整就反映了這種戰略目標，原全球營業企劃本部被撤銷，針對當前全球汽車市場發展特徵設立了六大本部，其中唯有中國本部被原封不動地保留，作為重點開拓對象。

  圖9-7 豐田矩陣式國內銷售體制

  資料來源：筆者根據《トヨタ自動車社內報》等資料整理製作。

  其四，繼續堅持重點項目制度，積極投入開發高度複雜化的尖端、領先技術。在研發領域專門設立FC技術領域，並由一名常務董事專門負責。而且，與之配套，相應在生產環節也設立FC生產技術部，形成跨部門的「專業化」開發模式。[24]此舉顯然對強化組織內的橫向關係具有重要作用。

  雖然此次組織調整之後部門數量不減反增，由原251部門增至254個[25]，但是，由於強化了本部制職能，很多縱向部門被有序地統括在各領域本部制之下，因此，其行政效率得到極大提高。而且，通過強化橫向管理，整個組織管理效率得到改善。以國內營業本部為例，在強化營業本部職能的同時，豐田又設立常務董事直接負責某地區的擔當制度，由此形成矩陣式網狀銷售組織（圖9-7）。顯然，對於日本這樣的成熟市場而言，通過該模式的「深耕」，既能維護和開拓市場，亦可精確把握市場的最新動向。