產品多樣化與零部件少數化

  對於汽車廠商而言，產品多樣化與零部件少數化一直是其矢志不渝所追求的兩大戰略目標，前者意味著將有機會占有更多市場份額而獲得更多利潤；後者則意味著可以大幅降低生產成本。但是，這兩者似乎又像「魚和熊掌而不可兼得」，產品多樣化自然需要更多的零部件，相反，零部件少數化則意味著必然減少最終產品。然而，模塊化設計為解決這一難題提供了答案，零部件少數化基礎上實現產品多樣化已經變得不再困難。

  多樣化需求既是市場發展的必然趨勢，同時也是產業成熟的重要標誌。如福特汽車曾以T型車統治了汽車產業近十年，但很快被阿爾弗雷德·斯隆領導下的通用汽車擊敗，斯隆採取了廣域價值戰略，即多元化產品戰略。到20世紀90年代，汽車市場的多樣化趨勢更是顯著。銷售車型規格數量比是反映這種變化趨勢的最佳工具，而所謂車型規格，就是汽車廠商在其基本車型款式的基礎上，通過搭載不同發動機、不同車身或噴塗不同顏色、加裝某些配置而衍生出來的更多規格產品。

  從1984年至1990年，豐田汽車的車型規格總量由1.9萬款增加至3.7萬款，增長了近兩倍（圖9-2），這充分表現出日本汽車市場的多元化發展趨勢。具體來看，六年間，月銷售50台以上的單一規格車輛的銷售構成比已由50%降至45%，而這部分車輛占其規格構成比也由6.6%降至1.9%；相反，月銷售一台的單一規格車輛的銷售構成比則由6.2%上升至9.5%，這部分車輛的規格構成比也從49.3%上升至58.9%。總平均來看，單一規格銷售台數也由1984年4月份的7.9台降至1990年11月份的6.2台。

  圖9-2 豐田汽車車型款式銷售構成

  資料來源：筆者根據相關資料整理製作。

  為了適應產品多樣化趨勢，汽車廠商必須擴大自身擁有的車型數量。另一方面，為了削減經營成本，它又必須能夠防止零部件數量的膨脹，甚至是主動降低零部件數量，實現零部件少數化的目標。而這些都可以依靠模塊化設計，通過各種「組合」創新來實現。

  發動機是汽車產品的「心臟」部件，一個汽車廠商所擁有的發動機數量顯然與其車型數量密切相關。一般是發動機數量越多，車型款式也會越多。但是，在實際當中，這與廠商的「組合」能力密切相關，因此，車型與發動機數量比就成為衡量某家汽車廠商競爭能力的關鍵係數之一。

  90年代初期，豐田公司的發動機款式為35種，其車型數量達到51款（圖9-3）。[7]與此相對照，日產公司也擁有35種款式發動機，但其車型數量卻為45款。而且，考慮到日產幾乎每款發動機又都配備FF、FR方式以及兩驅或四驅配置，因此，其實際發動機擁有量會更多。馬自達公司的發動機款式為34種，其車型數量卻僅為為32款，比豐田汽車要少19款。而且，因為馬自達採用轉子發動機的專有技術，所以其汽油和柴油機之間的大多數零部件不能通用。此外，圖中顯示，三菱汽車和本田技研的車型發動機數量比也高於豐田的水平線。不過，考慮到當時兩家汽車銷量僅為豐田的1/5左右，它們需要通過產品多樣化去吸引市場需求，因此，其車型發動機數量比可以視為與豐田相當。

  圖9-3 日本汽車廠商車型數量與發動機款式數量（90年代初期）

  

  資料來源：日野三十四.トヨタ経営システムの研究[M].ダイヤモンド社，東京，2002。

  註：車型數量：（乘用車&小型卡車）車名×驅動方式。

  發動機數量：發動機型式×發動機排列×排氣量。

  車型與發動機數量比還僅僅是模塊化設計的一個表象數據，若要想真正實現產品多樣化和零部件少數化的目標，還必須扎紮實實地從零部件基礎工作做起，而零部件通用化恰恰是必經之路。事實上，一貫秉承成本主義經營風格的豐田公司，早就有著零部件通用化的豐富實踐經驗。第一次創新嘗試是在第一次石油危機之後，豐田掀起了一場從設計階段開始的零部件通用化變革，這是一次傾全組織之力所推進改革實踐，收到了明顯效果。當時任職於豐田汽車技術管理部的福島左千男撰文記述了此次通用化過程。[8]第二次創新嘗試是在泡沫經濟崩潰之後，豐田成立了「車型款式·零部件種類適當化委員會」，任命統括第一、第二和第三開發中心的和田明廣專務董事為委員長，領導實施此次零部件通用化。

  在汽車行業，由於汽車產品一般會被使用20—30年左右，所以，即使該款汽車停止生產，其零部件供應卻至少要持續生產20年。因此，各廠商的零部件管理數量要遠遠高於現產車型，而且，當推出新產品及其派生品之際，零部件管理數量會急劇增加。據統計，1995年豐田零部件管理數量就達150萬之多。[9]而且，零部件管理還要涉及製造零部件的各種模具、檢查工具以及機械設備等，因此其管理成本很高，占到汽車行業總成本的45%左右。[10]

  針對零部件如何實現少數化的目標，豐田公司形成了獨具特色的路徑模式：「標準化→統合或替代化→通用化→少數化。」豐田公司一直都非常重視標準化，並把標準化作為實現零部件少數化的關鍵基礎。豐田的零部件標準化包含兩個含義：一是零部件構造標準化，即零部件自身的標準化；再就是整體標準化，也就是把所有零部件視為整體實施標準化。豐田建立起完善的BOM體系，規定像螺釘螺母之類通用性強的零部件，若未得到設計管理部認可是絕對不允許進行重新設計開發的。

  標準化之後就是著手削減零部件數量，其主要手段是所謂功能統合化或替代化。所謂統合化是將那些同為汽車某一種功能服務，但在結構上是分開的零部件，實施「功能統合化」。例如通過一體化衝壓技術，將原本分開的零部件作為一體化；再如通過合成樹脂化把分割吸氣管一體化等。功能代替化就是減少同種功能的零部件，例如大幅減少螺釘、螺母、墊圈、拉鏈等連接部位零部件的數量。這種功能統合和功能替代措施，不僅能減少零部件數量和種類，同時也能提升零部件的強度和剛性，實現輕量化、減少雜音、提高組裝效率等多種利處。

  通用化主要是指相同零部件可用於不同汽車產品，這是實現產品「重新組合」的關鍵。豐田的通用化措施包括「流用化」「共用化」「相互替代」等三種方法，「流用化」是在新車設計中，考慮將現有零部件應用於新產品上；而「共用化」則是在新產品設計中，新開發零部件可應用於多種新產品；「相互替代」則是從設計到生產都考慮到現有零部件之間的可互換性，從而可以廢除某些部件。

  通過零部件的標準化、統合或替代化、通用化，豐田實現了零部件的少數化目標。不過，伴隨著新產品的不斷推出，零部件的自然增長量仍然非常龐大，因此，零部件少數化成為豐田長期的經營任務，它甚至認為零部件管理數量的控制成為21世紀最大的經營課題。

  圖9-4 豐田汽車零部件少數化導向圖

  資料來源：筆者根據豐田公司網站信息整理製作。

  經過模塊化設計創新嘗試之後，豐田汽車原有系列承包體制發生了根本性變化，或者說豐田與供應商之間的組織關係發生了革命性變化。然而，這種以模塊化為特徵的新的組織制度，由於存在制度性欠缺，從而導致其陷入深刻的質量危機。