開發中心體制與通用化嘗試

  豐田公司的模塊化嘗試開始於80年代末期，它是以提高開發效率為目標的，即以更高效的新產品開發率來適應產品多樣化發展趨勢。1989年，針對技術部骨幹工程師以及年輕技術人員，豐田調研了工作不滿意狀況。為確保調查的客觀性，它還特別引進外部諮詢顧問進行一年的調研，結果發現主查和工程師制度均出現了效率下降問題。1991年11月，在豐田集團質量管理大會上，豐田TQC推進部發布所謂《新開發體系構想》，開始了模塊化設計的嘗試。

  

  豐田傳統開發體制是「不同車型不同開發組織」，也就是說，新產品A、B、C等不同車型都配有相互獨立的「企劃—設計—試製·評價—事前生產（試產）」等一整套嚴格的開發組織程序，因此，豐田新車型一般都要經過48個月左右才能進入到量產階段。「新開發構想」提出了「部件通用化」設計原則，即發動機等關鍵部件要通用於不同車型，以「適用各種車型」為基本設計規則，打破了不同車型之間的嚴格界限。

  那些原本專用於不同車型的相同零部件，被劃分為α、β、γ……不同等級，由於實現了通用化設計，這些零部件可以進行多種「組合」，於是，理論上就可以產生出α×β×γ×……=X多種新的車型。而且，「設計—試製·評價—試產」等環節的時間可以得以壓縮，更多時間用於「企劃」階段。

  為了貫徹實施這種新的開發構想，豐田公司進行了其有史以來最大規模的開發環節的組織調整。通過同業調查，豐田發現美國通用（GM）公司實施了高級車、中型車和小型車的模塊化開發組織，這樣有助於實現零部件共通化和削減成本。於是，1992年豐田成立「FP21組織委員會」，負責組織引進開發中心體制。豐田成立了四大開發中心，其分工方式是：第一開發中心擔任FR式（前置後驅型）大中型乘用車開發；第二開發中心則負責FF式（前置前驅型）小型乘用車開發；第三開發中心負責商用車和RV型車開發；第四開發中心負責發動機、驅動系及汽車電子技術等基礎共通技術開發。

  圖9-1 豐田汽車新開發體系構想

  資料來源：『変化したTQC』，『日経産業新聞』1992年3月25日。

  在開發任務分配環節，豐田實施了所謂「Mother制度」機制，設立了標準開發體制。四大開發中心除承擔橫向車型開發任務之外，還要設定各有側重的技術研發。例如，第一開發中心除負責大中型乘用車整體開發之外，還要承擔車身及底盤技術的重點開發任務；第四開發中心除承擔一般發動機、驅動以及電子技術外，還要負責未來發動機和電子技術研發任務。對開發人員的業務分擔，豐田也提出所謂「職務充實（Job enrichment）+職務擴大（Job enlargement）」的改革方案，也就是以不增加開發負擔為前提，核定研發人員承擔的車型範圍，擴大其統括業務範圍。以雨刷系統設計人員為例，數十年經驗的研究人員具備了高度專門化知識，此次改革首先限定其負責車型範圍，同時，其設計領域要向車身設計等橫向領域拓展。

  豐田公司轉向開發中心體制的目的包括三點：一是為了避免開發人員因過度分工而陷入研究視野過於狹窄的弊病；二是回歸統括各種要素式的主查體制；[4]三是在強化商品力的同時大力縮短開發周期。

  豐田公司轉向開發中心體制產生了羊群效應，許多汽車企業紛紛效仿。例如，日產公司於1993年3月、馬自達公司於1993年8月、福特公司於1995年1月都紛紛轉向開發中心體制。然而，由於事前準備不足以及未作充分調研考察等原因，追隨者設立開發中心的效果參差不齊。規模過小的馬自達公司於1996年6月率先放棄開發中心體制，回歸了傳統的功能型部門體制。設立了5個研發中心的福特公司，也於三年之後的1998年壓縮整合為3個研發中心。與此相反，經過近9年的實踐之後，2001年豐田又成立了第五開發中心，專門負責電子研發。

  豐田的開發中心體製取得了豐碩成就：如其開發成本較此前大幅縮減了30%，資源也節省了約10%。[5]豐田RAV4車型是其轉向開發中心體制後，所研發的第一款車型，該車的40%零部件實現了與其他車型共用。而且，成效還不僅限於資源層面，開發中心體制還幫助豐田開發出了創世紀的新商品，以1997年的普銳斯（PLUS）為代表[6]，豐田公司研發出一系列被外界稱為「不像豐田」的新產品。