引進績效主義的體制創新

  績效主義源於美國，它是主張將企業員工實際工作業績的評價結果直接反映到工資或職務晉升中的一種管理理念。它提倡在員工的工資、獎金及晉升中恰如其分地體現其個人能力，具有激勵員工和提高生產效率的顯著效果。與終身僱傭制下的年功序列工資制不同，績效工資制則是以實際業績及其成效作為評價基準，將工資與特定的績效目標聯繫起來。並且，比較而言，績效工資制更具動態的特徵。

  90年代末以來，為擺脫經營困境，日本企業紛紛通過引進績效工資制以及實施內部競爭機制來提高企業競爭力。如何將員工的個人目標與企業的發展目標有機地結合、如何激發員工的創新價值並有效地融入企業經營實踐中來，成為企業改革創新的關鍵環節。2004年，日本《經濟學家》雜誌介紹了成功引進績效主義的60家日本企業，幾乎涵蓋了各個行業領域，其中包括三井住友銀行、三菱電機、豐田汽車、東京電力，甚至角川書店等企業。[8]

  朝日啤酒公司早在1998年就引進了績效主義管理模式。它首先在科級以上管理層推行「業務目標」標準制度，即參照公司制定的業務目標，以目標完成程度及戰略措施作為業績考評標準，將考核結果直接反映在被考核者的工資和職務晉升上。2003年，公司又將考核範圍擴大到全體員工，建立了績效主義為宗旨的人事管理體制。同時，為了避免員工盲目注重業績目標而導致短期行為，公司還實施了評價與被評價者之間的協商機制。為了穩步推進改革，公司還明確指出：完成目標者將晉升10%工資，而未完成目標者亦不會遭到降低工資處置。即鼓勵先進但不懲罰落後。

  三洋電機公司也自90年代就開始了績效主義改革嘗試。此前，公司曾以熟練程度作為工資管理的評價標準，儘管比以年齡或工作期限為標準的「年功序列」有所進步，但本質上仍屬於年功序列制的衍生體制。2000年，公司推出了系統化績效管理體制，以實際業績作為評價標準。為了配合僱傭體制改革，公司還配套出台了相應的人才開發戰略。如在企業內設立「特殊技能大學」積極培訓技術人才，甚至制定所謂「人才催生」計劃，通過與美國波士頓大學合作等形式積極培養各種人才。