一、「三大神器」的內涵及其外延 「抑揚頓挫」的三大神器論

  1958年，美國學者詹姆斯·阿貝格林（James C.Abegglen）將日本管理模式歸納為終身僱傭、年功序列和企業內工會等三大特徵。[1]他認為日本企業的性質仍「處於前工業化時代的非工業化性質社會組織和各種關係」[2]，可見當時尚無任何禮讚意義。十年之後，日本躋身於資本主義世界第二大經濟強國，其企業模式也開始廣受關注，評價也轉向褒美為主。1972年，OECD發表《對日特別調查報告書》，將終身僱傭、年功序列和企業內工會稱為日本式經營「三大神器」。[3]從此，這種局限於勞動層面的管理特徵，就被認為是日本經營模式的總體特徵。

  終身僱傭制是指，某人一旦被企業僱傭，他就將在該企業就職並不斷接受其特有培訓，只要企業不陷入困境，或他本人沒有嚴重違紀，他將一直在該企業工作至退休。雖說終身僱傭與日本傳統文化有著密切聯繫，但它更是經濟發展的產物。戰後日本很快實現經濟復興，並迅速進入經濟高速增長階段，龐大勞動需求使企業希望建立起穩定僱傭體制。飽受戰後初期失業之苦的勞動者也渴望工作穩定。實際增長率達10%，而且保持20年的經濟增長過程中，終身僱傭制逐漸形成。[4]

  年功序列制是與終身僱傭制相輔相成的工資管理體制，它主要以年齡、學歷及連續工作年限作為提薪或工資晉升標準。顧名思義，「企業內工會」是指在企業內部建立獨立的工會體制，它不同於歐美的行業工會體制。該工會組織的特徵是對企業發展採取積極支持態度，從而形成了勞資協調體制。[5]

  被稱作「神器」，是因為這三大體制發揮了如下作用。一是保證了僱傭穩定，企業可以對人力資本進行長期投資，管理層能將精力轉向市場、產品以及技術領域，員工也願意接受各種企業培訓，通過熟練技術提高能力與收入。二是促進了技術創新，企業引進新技術或新設備也不會裁員，所以員工支持企業創新，這有利於培養熟練工，日本企業也因此形成了工序創新優勢。三是節省了經營成本：企業招聘、培訓等相關僱傭成本大幅減少，且漸進工資制使年輕員工對未來工資形成憧憬和遠期投資意識，這既為企業節省了成本也分擔了風險。四是勞資協調有利於構建良好的企業文化，員工對企業形成強烈歸屬感，產生了強大凝聚力。五是有利於社會安定，日本失業率在發達國家中一直最低，1984—1994年平均失業率僅為2.3%，而同期德美英法分別為5.4%、6.2%、9%、10.4%。[6]然而，到了20世紀90年代泡沫經濟崩潰而陷入「失落的10年」之後，關於三大神器的看法再次發生逆轉，批評的聲音開始高漲。[7]信息革命、全球化浪潮以及日本勞動力結構的變化等經營環境驟變，都使得三大神器式的僱傭制度難以適應。