︱附錄︱ 可口可樂的35條管理經典

  在研究可口可樂公司的悠久歷史的時候，我受到了深深的觸動。自從那位紳士風度、染上嗎啡毒癮的天才約翰?彭伯頓最初發明可口可樂開始，可口可樂的歷史中就一直貫穿著一個引人入勝的觀點。彭伯頓認為，他的飲料能夠讓人長生不老，是個可以治療男人疾病的神經滋補品。1888年彭伯頓去世之後，阿薩?坎德勒秉承了他對自己產品的狂熱信仰，老闆羅伯特?伍德拉夫和貴族出身的郭思達也如出一轍。可口可樂公司現任CEO穆泰康，他也向世人展示了同樣的傳教士本色。

  那麼，除了前面附錄中的可口可樂原始配方外，讀者們還能夠從我這既冗長又帶著調侃的可口可樂公司歷史中，收穫到哪些信息呢？有沒有可以為現代企業家所用的信息呢？我把可口可樂曲折發展史的精髓提煉成為35條管理經典。其中大部分看起來都很淺顯，像那種由老闆們說出來、被可口可樂生動闡述過的顯而易見的金科玉律。不幸的是，它們還沒有簡單到可以完全付諸實踐的地步。其他的一些觀點，是在經歷了比如「新可口可樂崩潰」這類令人苦惱的事件後，被人們不情願地接受的。現在，我就將這些由可口可樂偶像級大師們一語道破、經受住了時間考驗的管理經典，羅列如下：

  1. 銷售品質優良的產品

  如果產品中含有一兩種很少劑量、讓人上癮的藥物的話，整體效果就更好了。產品本身並不需要會說話，甚至會飛，但是它必須具有實用的、能夠被廣泛認可的功能。一旦習慣了可口可樂的口味，你會覺得它的口感非常好，這種飲料逗弄著你的鼻孔，緩解了口渴，還帶來一點點咖啡因的愉快刺激。更有人遵從和它的發明者約翰?彭伯頓一樣的想法，認為可口可樂可以治療頭痛、緩解宿醉、防止胃痛。哎呀，現在可口可樂雖然不再含有一丁點兒的古柯鹼了，但這不影響它繼續作為優質的產品。早期的時候，可口可樂的瓶裝條件很不理想，導致某些場合下出現了「變種」產品：有綠頭蒼蠅的、蠕蟲的、混進玻璃碎渣的。但是現在，可口可樂擁有標準化和衛生的瓶裝過程，即使在世界上某些當地水源可能致命的地區，仍然能夠生產出安全衛生的飲料。

  2. 對產品保持信心

  這句話人人都懂，但我的意思是要把你的產品當成偶像來崇拜，把你的工作看作是宗教使命。給員工灌輸這樣的觀念：我們的產品是地球上最優秀的產品，我們在為最好的公司工作。你的銷售團隊必須是傳教士，而不只是收取酬勞的雇用工。在可口可樂公司的黃金年代裡，流傳著這樣一個玩笑，當你為可口可樂工作後，你的身體裡流淌的不再是血液，而是可口可樂的糖漿。

  3. 培育產品的神秘感

  神秘莫測加上些許的罪惡感，讓產品在這種氛圍中銷售出去。正如一位可口可樂公司官員對我坦白的那樣，神秘配方對他們其實已經沒有多大影響了。真正造就產品大獲成功的，其實是過去那一又四分之一個世紀建立起來的「品牌價值」。假如有人照著這本書中的配方，生產仿製的可口可樂又能怎麼樣？配方的神秘感一直是可口可樂巨大吸引力的重要組成部分。又有誰能真正知曉，那個深色的、吱吱作響的飲料中，究竟暗藏了什麼玄機呢？

  4. 銷售價格低廉的產品

  

  可口可樂總是以每份低於1美分的成本生產，甜味劑（絕大部分美國之外的地方使用蔗糖，美國國內則用高果糖玉米糖漿）是成本的大頭。和當時（1886年）的大多數專利藥物一樣，可口可樂不是資本密集型產品，其高度保密制度下的生產既不困難，也不費多少人力。

  5. 在被出售給最終消費者之前，任何參與了產品製造、運輸或銷售環節的人都能夠獲得巨額利潤

  這條規則人們自然會照做。如果你的產品生產成本低廉，就可能在零售端產生大量的利潤。可口可樂具有一種點石成金的品質：多年以來，所有跟可口可樂沾邊的人都變得富有了，包括瓶裝商、股東、批發商以及那些提供卡車、瓶子、托盤、自動售賣機等等的商家。當然，這些成功培育了人們對可口可樂的感激之情和持續奉獻精神。

  6. 讓所有人都買得起你的產品

  從1886年一直到20世紀50年代，在這段前所未有的時間裡，可口可樂一直賣5美分一杯，而且它在世界各地都保持著相對低廉的價格，一個發展中國家的居民並不會因為買了這飲料就破產。因此，作為一個「買得起的奢侈品」，可口可樂總是能夠長盛不衰，甚至在經濟困難的時期仍然得到蓬勃的發展。

  7. 使你的產品無處不在

  羅伯特?伍德拉夫一直致力於讓他的可口可樂飲料「唾手可得」，這是個有趣的說法，而執行這種狂熱的具體方式就是，讓可口可樂的網點出現在任何地方。正如舊時代可口可樂傳道者哈里森?瓊斯在1923年說的那樣：「讓我們把『遠離可口可樂』變成不可能發生的事情。」

  8. 廣泛開拓市場

  聽起來很簡單，但是在什麼時間、什麼地點、以什麼方式開拓市場和進行GG宣傳，才是最終決定產品成功與否的關鍵。到1911年，阿薩?坎德勒花了大於100萬美元來發掘公眾對產品的需求，使可口可樂成為世界上GG做得最好的產品。兩年後，公司發行了超過1億個新奇物品——溫度計、日曆、紙板火柴、記事簿、棒球卡、日式扇子和招牌，所有的東西上都印著顯眼的可口可樂標誌，並且在重複使用時都會一再讓顧客看到。難怪早期的一個可口可樂銷售員報告說，有一個新消費者「受到可口可樂標誌的包圍，已經到了要犯糊塗的地步」。這個人反覆地做著噩夢，夢裡披著大紅色披風的白色魔鬼一直追著他，以刺耳的聲音尖叫著「可口可樂！可口可樂！」今天看來，到處都是可口可樂，這已經不是什麼驚人的新聞了。

  9. GG一種形象，而非產品本身

  正如一個可口可樂GG商喜歡常常提醒他的創意員工的那樣：「GG賣的是幻象。人們喝的不是飲料，而是意境。」20世紀20年代到30年代是可口可樂GG的黃金時代，這段輝煌的締造者阿爾奇?李在目睹了4歲的女兒和她的朋友為爭奪舊維尼熊打架之後，他總結道：「重要的不是這個產品是什麼，而是它代表了什麼。」李將「暢爽一刻」的可口可樂定位為令人備感親切的產品，它是聯繫社會的紐帶。喝可口可樂的人通常是開心的、健康的、精力充沛的、待人友善的。每一個可口可樂的GG商都以多種多樣的形式不斷傳遞和美化著這樣的信息。

  10. 歡迎競爭對手

  雖然有些可口可樂的員工不大願意承認，但百事可樂的存在對可口可樂終歸是有好處的。「如果百事可樂不存在的話，我也會嘗試去發明出一個宿敵來。」郭思達曾經這麼說，「競爭使得雙方都時刻保持警惕，促進我們不斷精益求精。我們都是強大的競爭者。」看見人們津津樂道「可樂大戰」中的故事，兩家公司睿智的市場人員都意識到，無論任何一方在任何一次競爭中取勝，公開他們之間激烈競爭的故事始終有益於促進銷量。

  11. 請名人代言是明智的，但要有所節制和謹慎

  還在早年的時候，可口可樂公司就聘請了名人做贊助，希望消費者會在識別出偉大的棒球手泰?科比或者女演員希爾達?克拉克的同時記住產品。到了20世紀30年代，從男電影明星克拉克?蓋博和加里?格蘭特，到女電影明星珍?哈露和瓊?克勞馥，他們都被請來推動可口可樂的宣傳。60年代末，著名的歌手尼爾?戴蒙德、萊斯利?戈爾、雷?查爾斯和艾瑞莎?弗蘭克林等人都吟唱過「軟飲料使生活變得更美好」這樣的主題。然而，過於依賴名人代言也存在風險。原因之一是，觀眾可能會更多地記住這個明星，而不是產品。不過可口可樂一直都是自己的GG中那個真正耀眼的明星。

  12. 要用名人代言時，用本地的名人

  既要有世界通用的訴求，又要使用精心挑選的本地音樂人或演員名人來推廣你的產品。在2010年世界盃期間，可口可樂將克南演唱的主題曲《飄揚的旗幟》改編成17個不同語言的版本，儘管它們都以帶有可口可樂紋飾的足球和克南的歌聲開場，卻分別經由合適的本國搖滾明星和性感舞者進行了不同的演繹。

  13. 迎合全世界人的心愿

  從20世紀50年代起，可口可樂公司就創造了自己的「GG模式」，這種模式能夠迎合全世界的任何文化，很少或根本不需要作修改。如今的可口可樂營銷人員稱這是一種「液態連結」的方式。可口可樂的GG語具備世界通用的價值——「喝可口可樂，你會更自信、更快樂、更流行、更性感、更年輕、更和諧。」為了加強GG語的影響力，可口可樂儘可能地贊助所能想到的一切體育賽事和活動，從相撲比賽到足球比賽，再到世界各地的音樂盛典上，都能看到它的標誌。

  14. 抓住年輕消費者

  當然，可口可樂在體育和音樂活動上的宣傳受眾廣泛，但相較其他群體來說主要還是為了吸引青少年。很顯然，如果產品能獲得年輕消費者的忠實擁護，就培養起了他們終身消費的可能性。1894年，可口可樂的明信片上描繪了三個身著水手服的5歲男孩兒，他們宣稱：「我們都喝可口可樂。」1911年美國政府起訴可口可樂公司——部分原因是飲料中含有容易讓人上癮的咖啡因，而公司卻將它出售給兒童。可口可樂公司隨後暫停了所有面向12歲以下兒童的公開GG。然而，這並沒有讓瓶裝商停止發放刻著可口可樂標誌的免費表格和尺子，也沒有阻止可口可樂公司在20世紀30年代打造了「聖誕老人」，這個鮮明的形象是一個胖胖的、活潑可親的老紳士，穿著可口可樂紅色的衣服，並對某種軟飲料——可口可樂有著堅定的偏好。

  15. 加強地域文化敏感性

  如果想要在全世界範圍內銷售你的產品，就不要讓你自己陷入「醜陋的美國人」這樣的形象之中。20世紀20年代，當羅伯特?伍德拉夫授權可口可樂的全球銷售時，他力圖讓可口可樂在德國就成為德國人的飲料，在法國就成為法國人的飲料。公司與當地著名的瓶裝商簽署合同，並鼓勵和幫助發展當地的軟飲料系統結構建設，這樣一來，從卡車、瓶子、托盤到商標全都是本地企業製造的。可口可樂公司唯一出售的東西，也是本土公司唯一只能靠進口的，是可口可樂的濃縮液。這樣可口可樂公司可以很驕傲並且很準確地指出，它為當地經濟做出了多大的貢獻。年復一年，可口可樂公司形成了一批精通業務、具有高度文化敏感度的經理團隊，他們來自世界各地，公司又將他們進行頻繁的調動，以便把世界性的可口可樂價值觀滲透到不同地域，同時也為這些管理者提供一個更廣泛的跨文化管理背景。

  16. 雇用敢作敢為的律師

  一旦取得了成功，公司毫無疑問地需要律師來捍衛商標權利，保衛商業信譽，在潛在競爭對手中樹立聲威。可口可樂的律師哈羅德?赫希創造了現代商標專利保護法。第二次世界大戰前後，可口可樂在世界各地都聘請了當地律師，旨在扼殺仿冒者和競爭者，在可口可樂對健康不利的謠言廣泛流傳的情況下捍衛公司的權益。可口可樂一直是訴訟纏身、好打官司的公司之一。

  17. 遵紀守法

  儘管可口可樂公司的官員或瓶裝商的確有行賄過，也幹過收受回扣的事情——甚至有指控稱，拉丁美洲的瓶裝商曾經雇用職業殺手除掉不受歡迎的人——但總體來說，公司保持了無可指責的乾淨的形象。可能玷污公司名聲的非法勾當並不會給公司帶來多大好處，不值得用大型跨國公司的聲譽來冒險。

  18. 成為主導影響力

  不觸犯法律並不意味著你必須袖手旁觀，像個天使一樣。羅伯特?伍德拉夫就有著強大的幕後影響力。他控制著喬治亞州參議院沃爾特?喬治和亞特蘭大的市長威廉?哈茲菲爾德。伍德拉夫還是多任美國總統的朋友。實際上，他和他的密友很可能一手操縱了艾森豪總統，甚至連他是以共和黨人還是民主黨人的身份來參選總統都由他們來決定。同樣，可口可樂的CEO保羅?奧斯汀在吉米?卡特入主白宮的過程中起到了重大推動作用。但是，不要濫用你的影響力去涉足過多的政事。只要證明你的產品是服務於國家利益的就行了，甚至不要試圖得到特殊關照。比如說，僅僅是可口可樂公司與卡特總統結為好友這樣的形象，就足以帶來很多機會了。

  19. 具有堅忍不拔的耐心

  做好長遠的打算。可口可樂的管理者們知道，總有一天他們會將這種冒泡的飲料賣到世界上的任何角落，一切只是時間的問題。由於戰爭、饑荒或者政治的原因，可口可樂公司可能會遇到暫時的挫折，但是他們總是會維護好關係，保持本地聯絡，時刻準備抓住任何轉瞬即逝的機會。正是這樣，在20世紀60年代，可口可樂曾經因為向以色列授予特許經營權而遭到阿拉伯國家的聯合抵制，但公司立刻採取了重新開拓市場的行動，並在卡特總統當政期間獲得了埃及市場的回報。1977年被迫撤出印度市場後，可口可樂公司仍能夠捲土重來。同樣的劫後重生發生在中國、蘇聯、尼加拉瓜、越南和緬甸。也許將來還要在古巴和朝鮮發生。不要被眼前利益所迷惑而放棄了長遠的願景。前進的道路是不平坦的，但請將目光放在遠處的地平線上。

  20. 堅持簡單的戒律

  羅伯特?伍德拉夫的指導原則沒有一條是極盡繁複的，大多數都已經在這兒列舉了出來。伍德拉夫本人幾乎沒有受過什麼教育，據他的助手說，他一生中甚至沒有讀完一本書。他的天才來自於觀看寬銀幕電影以及對幾條基本常識的專注。

  21. 保持應變能力

  你必須在傳統與變革中找到良好的平衡。如果可口可樂真有什麼致命弱點的話，那就是不願意調整自己以適應現狀。阿薩?坎德勒最終決定去掉飲料中最後的一絲古柯鹼之前，已經浪費了太多的時間。伍德拉夫曾經強烈地抗拒變革，即使這些變革都是有必要的：20世紀50年代推出超大容量的可樂，引入其他口味的可樂，在GG中使用搖滾音樂，提高5美分一杯的價格線，等等。20世紀80年代，郭思達決定要讓古板保守的公司振作起來，他深諳改革的必要性。在他推出健怡可樂的時候，這個產品一度因為使用了神聖的「可口可樂」名號而被視為異端，但隨後發生的事證明他的決策是對的。1985年他篡改原始配方的行為導致了新可口可樂的失利，但是郭思達以靈活的應變能力又及時將可口可樂改回了原先的配方，以避免更大的災難。一點點神經衰弱有助於保持這種極富價值的靈活性。像伍德拉夫常說的那樣，「世界屬於不滿足於現狀的人」。

  22. 不要使用防禦性的消極GG

  也許對安飛士租車公司或者百事可樂公司來說，對比性的GG更有意義。只是也許。其實在與你的競爭產品作對比的時候，你也給了它們同樣的曝光機會。每次可口可樂屈尊降貴採用這樣的戰術，總是使它看起來很愚蠢。阿薩?坎德勒妄圖證明飲料中含有咖啡因是正當的就是一個例子。可口可樂曾經做過一個GG，GG中黑猩猩們想要確定哪個網球的絨毛更柔軟，藉此類比嘲笑百事公司為測試口感而舉行百事大挑戰，可口可樂公司的這個行為簡直比讓黑猩猩來作決定還不如。

  23. 只在必要時才多元化

  1981年郭思達接任CEO時，他買下了哥倫比亞影業公司，這個多元化舉措在當時看來還是有道理的。不過在20世紀結束之前，他就把這個公司轉手賣給了索尼並取得了豐厚的利潤，再次集中全力在飲料事業上。可口可樂的股票長期以來保持著非凡的表現，而且它是世界上多元化程度最低的幾家公司之一。郭思達曾經說過：「有這樣一種普遍的看法，涉足兩個令人頭痛的行業也比只專注在一個運行良好的產業要好，因為這樣你就能夠分散風險。」但是當軟飲料產生的邊際利潤高於其他產業的時候，這種說法就愚不可及了。

  24. 注意財務底線

  這似乎是個顯而易見的觀點，然而在郭思達接管之前，可口可樂公司並沒有很好地考慮過這一點。在偏執地對抗百事可樂的文化中，可口可樂人一味地追求市場份額，對利潤置若罔聞。郭思達發現，別的不說，因為裝5加侖飲料的金屬桶成本過高，備受推崇的冷飲部竟然是虧損的。

  25. 讓員工敬畏你

  這樣似乎有些強硬，但是從阿薩?坎德勒到可口可樂的現任CEO，無一例外都推行著這種充滿尊敬和畏懼的氛圍。不苟言笑的保羅?奧斯汀很好地闡釋了這個道理：「一定程度的焦慮和緊張必須要有，它們能夠激發人們在潛力的最高水平上工作。」當然，老闆伍德拉夫激起了員工的恐懼和崇拜。內維爾?伊斯德爾和穆泰康是比較溫和的人，唐?基奧則是個過分友好者，但惹惱他們中的任何一個都不是鬧著玩的。

  26. 內部提拔

  可口可樂公司里最好的經理幾乎無一例外，都是通過內部排名被提升的，他們都接受了公司使命的反覆教導。這些人完成了可口可樂對他們的換血。被推薦為公司管理者的人，通常都必須參加可口可樂訓練營，就任者在一天的瓶裝線鍛鍊後遍體鱗傷、腰酸背痛。唐?基奧在20世紀60年代從鄧肯食品跳槽到可口可樂公司，但是他用了20年時間才晉升到公司高層，那時候，他已經比任何人都更像一個軟飲料業內人士了。內維爾?伊斯德爾，這位退休了的可口可樂的老兵，為了扭轉公司的局勢於2004年再度出山。

  27. 所有的曝光都是有益的，至少在還能夠保持良好商譽的情況下都是好的

  因為可口可樂對許多人來說都是如此意義非凡的東西，1985年的口味變換過程雖然浪費了400萬美金，最後實際上還是對公司有利的。當公司管理層屈服於輿論壓力，將可口可樂改回經典口味之後，這失而復得的傳統飲料狠狠地打擊了百事可樂。重新換回來的經典可樂，和推出新口味前的產品是一模一樣的，然而在新可口可樂出品後的20年裡，它的市場份額一直在下降。這種有如差點失去親切老朋友的體驗，再度喚起了許多消費者對可口可樂的忠誠——因此有的觀察者認為，郭思達和公司管理層共同策劃和導演了整個事件。但是唐?基奧承認，他們並沒有那麼聰明。不過從這件事上，他們確實學到了經驗，那就是有時候甚至是負面新聞，最終也能給已經根深蒂固的產品帶來好處。

  28. 有效地使用資金

  羅伯特?伍德拉夫1923年接管公司的時候，也曾因為公司的債務而惴惴不安，然而他最終積累起足夠的現金儲備並引以為豪。自那以後，這家兢兢業業經營的公司就再也沒有陷入債務危機中。但在郭思達的治理下，公司終於開始有了合理的債務負擔。在不觸動財務底線的指導思想下，郭思達和金融奇才道格拉斯?艾弗斯特發現，如果可以拿賺取的利潤進行回報率可觀的再投資的話，貸款也不失為一個創造資本的好辦法。一個簡單的方式是：回購你自己的股票，然後以此拉動股票價格進一步爬升。內維爾?伊斯德爾和穆泰康掌管公司的時候，可口可樂已經不斷投資和購進其他生意興旺的飲料了。

  29. 組建合資企業

  另一個合理運用現金的辦法是，打破一條公司長期流傳下來的教條：「你們不可擁有瓶裝廠。」自從阿薩?坎德勒在1899年將瓶裝權拱手他人後，公司一直以生產濃縮液糖漿的龍頭老大自居，這使得邊際利潤低於可口可樂的瓶裝企業得到了蓬勃發展。公司只有選擇性地持有一些工廠，不過這些工廠僅僅是為培養經理人輪崗時作為培訓場地用的，經營效益也不怎麼樣。傳統的智慧認為，瓶裝商作為獨立的企業的經營表現更好。1981年，郭思達被迫在菲律賓打破這個教條，因為當地的百事可樂擁有了70%的可樂市場。可口可樂公司購買了另外30%的特許經營權，通過協商拿到了瓶裝廠的管理權。短短几年，內維爾?伊斯德爾使用傳統的、積極進取的營銷策略扭轉了局面，將百事的市場份額扳回到可口可樂的手裡。有了菲律賓的先例，郭思達和艾弗斯特開始積極尋求世界範圍內的成功合資夥伴。2010年，穆泰康帶領可口可樂公司談判並收購了標杆瓶裝企業CCE的北美部分。

  30. 全球化思維，本土化運作

  這句流行語最早是郭思達說出來的，不過由於其在20世紀80年代廣受流傳，其他的CEO們便把它拿來做了自己的格言。不管這句話究竟源自何人，它都驗證了可口可樂公司的智慧，融入了可口可樂公司自身的歷史教誨中。例如，在中國和印度尼西亞，首要任務是建立起強大的基礎設施支持系統——集成工廠、玻璃製造商、瓶裝廠、卡車、售賣點GG——一切都按美國的條件來，時間仿佛又回到了1905年。另一方面，在前聯邦德國和日本，公司已經有了完善的業務系統，但是就像20世紀70年代的美國一樣，瓶裝商過多，往往為很小的領地展開激烈的競爭。在這樣的地方，可口可樂公司的任務則是合併和鞏固。

  31. 追求光環效應

  在20世紀70年代的多事之秋，可口可樂CEO保羅?奧斯汀為公司創造了所謂的「光環效應」。他的意思是，公司應該成為環境保護運動的先鋒，在種族關係上成為先行者，為美汁源的移民工人創立模範項目，研發營養的軟飲料等等。奧斯汀的這些輔助性的善事幾乎都沒有賺到什麼錢，但是公司仍然執著於提升光環效應，這是很有意義的。通過進行慈善事業、教育支持、自然災害後賑災援助，在涉及公共健康衛生的安全用水、回收利用和其他綠色環保項目上作出努力，可口可樂公司確實提升了自身形象，收到了良好的社會效益。

  32. 化敵為友

  拉攏敵人的一個好方法是把他們招進來。內維爾?伊斯德爾邀請了前歐盟反壟斷官員馬里奧?蒙蒂加入可口可樂國際顧問委員會，他還讓監視公司種族多樣性的專案組主席、美國勞動部前黑人女部長亞歷克西斯?赫爾曼成為公司董事。

  33. 面臨危機反應迅速

  當媒體或網際網路的流言蜚語中爆出一個關於你公司的負面消息，謠言和影射會像野火一樣蔓延。1999年，比利時的學生認為是可口可樂害他們生病的，而執行長道格拉斯?艾弗斯特以為這場危機會平息下來，反應遲緩。就算可口可樂很可能根本沒有導致任何人生病，他的道歉還是來得太晚了。郭思達在新可口可樂災難後換回經典可口可樂的時候，也幾乎是差點就來不及了。

  34. 沒有所謂市場飽和點，特別是對一個可以被喝掉的產品來說

  可口可樂公司及其瓶裝商通過推陳出新的市場營銷、產品布置和產品選擇，仍然在不斷做大市場，甚至在美國本土都還在取得增長，這真是卓越非凡的成績。公司專注於飲料行業，但是如今它擁有500多個品牌和3500多種不同飲料。寓意是什麼？不要耽於榮譽而不思進取，建立雄心遠大又可以實現的目標。

  35. 讓消費者參與進來

  現在，可口可樂的營銷人員談論著他們的「液態連結」方法，這種方法的意思是，可口可樂的宣傳GG會以一個共同的主題連結起來，同時又可以像液體那樣向不同的方向流動。營銷的重點在於強調交互性，讓消費者真正參與進來。例如，2010年可口可樂公司派出三個年輕的「快樂大使」去往世界各地，可口可樂迷們可以在Facebook主頁上關注他們，並向他們建議去哪裡。第二年，公司推出全球青少年音樂活動「24小時專場」。在24小時內，美國流行樂隊魔力紅身處倫敦錄音棚中，根據來自世界各地粉絲提供的靈感現場譜寫錄製出一首歌來，之後這首歌可以在可口可樂的官方網站上免費下載。