修復北美市場

  儘管可口可樂在國際上遍地開花，振興北美市場仍然是穆泰康面臨的最大挑戰。2009年，碳酸飲料在北美市場的銷量連續第五年下降。2010年第一季度，全球可口可樂的銷量上升了3%，但北美下降了2%。「國內市場的增長不是可有可無的，」穆泰康說，「這對我們整個全球體系未來的健康是至關重要的。」

  振興計劃的一部分震驚了分析家們。穆泰康在2010年2月底透露，一項劃時代的談判已經達成，可口可樂公司將以123億美元收購可口可樂瓶裝企業北美部分。去年百事可樂買下它的兩個最大的瓶裝商時，穆泰康還強調了他對特許瓶裝系統的信念，但現在他推翻了自己的觀點。通過對交貨系統的簡化、去除重複步驟，可口可樂公司估計能夠在四年內節省3.5億美元。交易完成後，CCE北美的59000名員工被收入可口可樂公司新命名的「暢爽單元」。合併非常順利，幾乎沒有裁員。這場交易允許CCE繼續保留運行良好的歐洲可口可樂瓶裝廠，包括從可口可樂手裡獲得的挪威和瑞典瓶裝廠，以及未來購買德國瓶裝廠的權利。

  公司全盤控制了美國幾乎全部的分銷渠道，它不僅專注於讓產品填滿市場的每個角落，還注重將產品放置在合適的地方。沒錯，可口可樂和雪碧要占領超市飲料區走道貨架，但是達薩尼瓶裝可能應該被放在農產品區，維他命水則在有機食品貨架上，健怡可樂出現在藥店的冷櫃中，芬達則在一元店出售。為了刺激衝動型消費，公司要把飲料放在熟食區或者靠近半成品食品區的地方。可口可樂商店業務代表必須填寫紅色「正確執行日表」（Right Execution Daily，RED），由區域經理打分。

  併購CCE讓可口可樂公司能夠更快捷地在北美飲料市場推出新品，公司的風險新品（VEB）小組已經準備好提供創意了。南非人德里克?范?倫斯堡是這個15人團隊的領導，他強調VEB正在努力「識別下一個大品牌」，團隊既引進有希望的可口可樂海外品牌，又與公司外部反應靈活的企業合作。其中的某個產品可能會成為下一個年銷售額上10億的大品牌，但大多數面向的仍然是利基市場。僅僅在美國就有超過3500種非酒精飲料，這個數字以每年300個新品牌的速度增加，選擇的過程簡直是大海撈針。VEB負責的產品有：Illy issimo罐裝咖啡、進口俄羅斯格瓦斯、碳酸脫脂牛奶Vio、櫻桃和醋栗口味的法國發酵起泡飲料Cascal、針對白領的英國能量飲料Relentless以及日本的無熱量混合茶Sokenbicha。VEB還促成了可口可樂對Zico椰子水的部分購買。

  截至到目前，VEB的最成功案例是參股Honest茶，後來可口可樂公司直接買下了這家公司。除了幫助規劃分銷渠道，可口可樂公司在這樁收購上採取了不干涉的方式，仍然由創始人賽斯?高德曼管理Honest茶。然而，問題出現了，Honest茶的標籤突出顯示：「不含高果糖玉米糖漿」，而這恰恰是可口可樂使用的甜味劑。公司不贊成這種對可口可樂甜味劑的影射批評，因為從化學成分上講高果糖玉米糖漿和蔗糖幾乎是一樣的。高德曼拒絕更改標籤，最後可口可樂公司作出了讓步。

  麥可?波倫在他2006年出版的書《雜食者的困境》中指出，「產量高而且用途廣泛」的玉米被加工成各種食品添加劑，其中高果糖玉米糖漿是最有價值的，平均每個美國人每年要消耗65磅。「在這個國家，高果糖玉米糖漿有補貼，」他寫到，「但胡蘿蔔就沒有。」雖然高果糖玉米糖漿和蔗糖對肥胖症負有同樣的責任，許多消費者還是喜歡選擇「自然的」蔗糖，而不是這種經過加工的玉米甜味劑。可口可樂和百事可樂都在尋求天然低熱量甜味劑的「聖品」，但最好的選擇——甜葉菊喝過之後會留下發苦的餘味，所以只能用在某些特定飲料上，如Powerade Play或維他命水Zero。

  暫且不論更有效的甜味劑的問題，2010年第二季度，北美市場終於出現轉機，實現了2%的增長。穆泰康堅稱：「這不是偶然的增長，我們已經努力了兩年，我就知道這一天終於會來的。」當下一季度再次取得了類似的增長率時，這位可口可樂執行長高興地誇讚道：「大家對北美業務的信心又回來了。」

  

  即使在出差中，穆泰康一直備有一張最新的銷售趨勢表，表里有可口可樂、雪碧、能量飲料、運動飲料、果汁、咖啡、茶和其他飲料。2011年2月，他說：「很長一段時間以來，這張表上終於沒有飄紅（下跌）的數字了。」第三季度，北美銷售額繼續增長。「兩年前，當我說要讓實現美國市場增長的時候，人們覺得我是異想天開，想要開著滑翔機去月球呢。」穆泰康得意地說。