這次不再是鬧著玩的

  那些誓不投降的瓶裝商是對過去十年來可口可樂體系發生的翻天覆地變化的最後抵禦。昔日小城鎮上的瓶裝商原本是當地的「國王」，如今卻被一座座倉庫所代替。比如，1937年，比爾?卡森在帕迪尤卡和肯塔基州建立了自己的可口可樂瓶裝廠，工廠不僅有著淡棕色帶著斑點的玻璃窗，而且還擁有30英尺高的大型圓屋頂。但現在，那些輝煌已經不復存在了，只剩下幾間破舊的辦公室；也沒有人真正在帕迪尤卡罐裝可口可樂了。連原先運送可口可樂的兩輛單軸載重拖車現在也被當作廢品放在停車廠里。過去，不僅瓶裝商能喊出每個顧客的名字，而且送貨司機也都與顧主甚至是小顧主有著深厚的感情。比如，查利?希菲利蒂，四十年如一日地為佛蒙特州的消費者送貨。因為他的名字很拗口，所以顧主們打電話時都說找「那個可口可樂公司的夥計」，於是電話那頭的接線員就會提供希菲利蒂家裡的電話號碼。如果百事可樂公司膽敢在那裡安放冷飲機的話，可口可樂公司的瓶裝商就會對老朋友表示失望，而老朋友也會直接搬走百事可樂公司的冷飲機。如今，現代瓶裝商可以將產品運送到很遠的距離之外，主要為著名的零售商服務，如凱馬特、7-11便利店等。由於包括超市、便民店以及加油站在內的每個行業都在不斷地兼併、聯合，所以，現在最重要的客戶都是那些規模越來越大的聯合企業，而他們也越來越期望得到更完善、更有效的服務。

  1988年，美國排名前十位的可口可樂瓶裝廠占到了可口可樂產量的78％，而可口可樂公司則擁有了其中一半的股權。不過，可口可樂與百事可樂之間白熱化的價格戰卻使得碳酸飲料的利潤率持續下滑。正如行業評論員傑西?邁耶斯所說的那樣，打折「不僅僅是生活方式，還是……生活本身」。現在，每盎司飲料的折扣比1970年還要低，而當時飲料打折只是為了抑制通貨膨脹。照此下去，不可避免的是，利潤的縮減會引起可口可樂公司和百事可樂公司的瓶裝商簽訂私人「停火」協商——一種不合法的操作：定價或者限價銷售。

  

  儘管里根政府的反托拉斯檢察官們一向以慈悲為懷聞名，但由卡特親自任命的訴訟專員托尼?南尼一旦嗅出軟飲料行業中的血腥氣味，就變得不是那麼心慈手軟了。在對瓶裝商的一次演講中，他談到自己的工作是一種「使命」，而在場聽眾的不安與緊張也充分說明了他的真誠和能力。1986年，在對第一個限價方案提出訴訟申請後，他又迅速披露了瓶裝商的其他秘密協議案。1987年，哥倫比亞廣播公司在《60分鐘》節目中推出了題為「可樂賄賂」的報導。報導中說，可口可樂公司與百事可樂公司的瓶裝商聯合起來，在旅館的浴室、停車場、快餐廳以及露天咖啡廳里秘密簽訂了價格協議。1988年年末，南尼已經提出了29起針對瓶裝商的獨立訴訟，並宣稱正在對其他瓶裝商進行調查。吉姆?哈福德是一家大型可口可樂瓶裝廠的老闆，1987年因秘密簽訂限價協議而鋃鐺入獄。他承認，是他製造了「一個使人們受傷害的環境。坦白地說，我們都是街頭霸主。我們都過於自大，真的是過於自大。我們驕傲自負地認為，因為我們都是戰爭中的贏家，所以我們可以隨心所欲地做任何事情」。

  在這個殘酷的世界裡，只有惡棍才能勝出。皇冠可樂和其他小的競爭對手逐漸被兩大可樂淘汰出局——他們通過逐步實施「營銷協議」，迫使那些小的競爭對手沒有立足之地。營銷協議中規定，兩大可樂公司的瓶裝商只要支付給超市一大筆費用，就可以獲得一塊排他性的促銷區域，並且一年內的具體使用時間由他們自己商定。皇冠可樂在訴訟失敗後，抱怨說把營銷協議稱為「閉廠停工協議」應該更合適吧！

  在如此變幻莫測的市場競爭中，為了獲取更高的利潤，絕大多數可口可樂公司瓶裝商將他們的壓力轉嫁給了員工。以前，可口可樂公司的送貨員都會為自己的工作而感到自豪，因為他們感覺自己是優秀產品和傑出公司的代表。但現在，可樂聯合公司（可口可樂擁有其20％的股份）的一名送貨員卻認為，引用之前送貨員艾倫?皮科克的話來說，工作已經變成了「心理傷害」。在公司工作的54周里，他每天程式化地從早上5點半工作到晚上11點。「如果你不能完成工作，他們就會解僱你。」他回憶說。如果產品在90天的保質期內沒有銷售出去，那麼銷售人員就不得不用自己的薪水把貨物買下來。也正是這種壓力，才導致了位於納什維爾的可樂聯合公司擁有每年高達260％的員工流失率。作為可樂聯合公司的一名員工，皮科克一貫嚴格按照銷售合同上的要求努力工作著，每年的銷售額達35,000美元，但是與他所承受的壓力和公司的苛刻待遇比起來，那實在是不值得。當他的汽車在路上拋錨時，他被公司告知，要麼不得再發生諸如此類的事情，要麼被辭退。第二天，老闆告訴他，下不為例。「我卻告訴他，我等著你來挽留呢，」皮科克說，「我從未有過不良記錄，也沒有耽誤過一天的工作。但現在我要離開這裡，而且決不再回來。」

  雖然在可口可樂公司里的工作不會變得那麼惡劣和糟糕，但自20世紀80年代以來，公司也確實發生了一些不受歡迎的變化。可口可樂公司的員工一直都像是在地獄裡工作，甚至現代化的北大街總部也依然沒有給員工們提供更多的創新空間。特別是在前百事可樂公司管理者埃德?梅利特的領導下，可口可樂公司的美國員工更是被嚴苛的官僚機制、繁重的文書工作以及自上而下的各種指令搞得心煩意亂。公司的老員工們對總部現在非人性化的新管理方式感到非常沮喪，並失去了信心。「曾經有一段時間，」查利?博頓回憶說，「如果在以前我圍繞總部大樓閒逛，從我身邊經過的人如果有誰不知道我是誰，或者我不能叫出他的名字，我很樂意給你100萬美元。但現在，我再也不能叫出他們的名字了。」博頓不斷地抱怨現在的員工不知道什麼是對老闆或者公司的忠誠，而僅僅是把目前的工作當作晉升的階梯。「他們中的有些人根本沒有喝過我們的飲料，這是不合情理的。他們是為錢工作，而不是為可口可樂工作。」1988年的一天，查利?博頓發現他的一位同事在清理辦公桌，並準備提早退休。「為什麼？」博頓問他，「你總是說要走，但每次都留下來了。」那個人不停地嘆著氣。「查利，」他回答說，「我一直向自己保證說這次不再是鬧著玩的，我要走。好了，這次真的不是開玩笑的！」博頓找不到反駁他的理由，幾年以後，他也提前退休了。