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第一章 從0到1,從1到100

2024-10-09 10:06:29 作者: 華杉,華楠

  足力健這個明星品牌,已成為近年來整個鞋服業的創新者。業界很多人都在分析,有人說是GG的成功,有人說是老人鞋定位的成功。這些分析都對,但都沒有完整、系統地找出足力健成功的真因。

  足力健老人鞋給現代商業社會創造的巨大價值,包括社會價值導向的企業戰略思想、顧客價值導向的產品研發方向以及超級符號的品牌戰略藝術。本文將為你解開足力健老人鞋的「戰略密碼」。

  1. 開闢老人鞋新市場

  2013年春節,張京康回到了山西老家的村子,他發現村里很多長輩都不喜歡出門,就在家裡坐著,有的甚至下不來床。張京康仔細一問才知道,原來是這些老人都沒有合適的鞋穿。為什麼會這樣?

  原來隨著年齡的增長,老年人的腳是會發生變化的。大多數老年人會出現大腳骨、足弓塌陷或高弓足等腳部問題。根據健康時報足部科學研究院的調查顯示:「89%的老年人存在腳部健康問題,最常見的有大腳骨、足弓塌陷。」從那時候起,他就發願,要為天下老人做一雙專業的老人鞋。

  2015年,張京康打開搜尋引擎,輸入了「老人鞋」三個字,令他感到震驚的是,搜索結果竟然是「0」。就像發現了新大陸,他當即決定馬上要做老人鞋,或者說,要發明老人鞋這個品類。在此之前,誰也沒想過專門做一雙鞋,只賣給老年人,還要為老年人的腳研發產品,那成本得有多高!風險得有多大!

  但我們說企業只有不斷創新才可以獲取利潤,張京康就找到了新的需求,發明了老人鞋,實現了創新。

  對足力健來說,最主要的創新就體現在「創造一個新產品」——老人鞋,並且「開闢了一個新市場」——老年人的老人鞋市場。

  從0到1,足力健老人鞋用創新建立起了一種全新的商業邏輯。從0到1,足力健獲得了飛速的增長,成為明星品牌。

  2017年,足力健找到華與華,可以這樣說,華與華能與足力健合作,是因為我們的觀念本來就是一致的,我們是一路人。合作之初,華與華就為足力健定義了「企業戰略三位一體模型」,提出了足力健的企業經營使命:「讓每一位老人都穿上專業老人鞋。」

  

  五年過去了,足力健從老人鞋這個最細分的市場定位開始,五年40億的銷售額,完成了從0到1,再到100的飛躍,實現了在傳統鞋服行業的創新。創新雖然帶來了利潤,但也引來了更多新進入者加入老人鞋這個行業,競爭隨之而來。

  2. 不講競爭,講博弈

  那麼足力健該怎麼辦?是要打敗所有新進入者嗎?這是企業在發展過程中一定會碰到的問題,尤其是一個新品類。而企業的威脅僅僅是來自新進入者的威脅嗎?這裡,我們引入競爭戰略之父——麥可·波特提出的「五力模型」。

  他從企業的五個角度分析競爭環境,而不只是盯著競爭對手。如果你只盯著現有的競爭對手,那假設整個五力模型是100分,你的視角就只看到了20分。所以我們與其說是競爭,不如說是博弈,是五個視角的博弈:分別是現有競爭者的競爭、下游顧客的議價能力、上游供應商的議價能力、新進入者的威脅和替代者的威脅。正是這五種力,決定了企業的贏利能力,那足力健老人鞋是如何實現生存和發展的呢?

  五力模型強調的競爭並不是打敗對手,而是贏得顧客,獲取利潤。華與華方法也強調「非競爭論」:競爭是一種幻覺,同行是一種假設,競爭的本質在於關注顧客,而不在於關注對手。就像泡妞的關鍵在於妞,而不在於情敵。比如你喜歡班上的班花,同時有10個男生都喜歡她,難道你要去打敗那10個情敵嗎?即使打敗了這10個,隔壁班還有情敵呢,你怎麼辦?而如果她願意跟你,有100個情敵也沒關係。所以,再過1萬年,經營也永遠是顧客導向,不是競爭導向。那麼,人們為什麼老是盯著競爭對手呢?這其實是人性的弱點,不看誰給他飯碗,老看誰搶他飯碗。麥可·波特的理論命名為「競爭戰略」,我們認為他的實質是「企業博弈戰略」。這是企業和顧客、上游供應商、新進入者、替代者和現有競爭者的全方位博弈,以達到一種博弈均衡。

  在華與華,我們禁用「競爭」這一詞彙,而著眼於「創新」和「博弈」,我們來看足力健老人鞋是如何實現這種博弈均衡的。

  用規模效應獲得對上游的議價能力

  足力健老人鞋主力鞋款只有七款,用七款帶來近40億的銷售,所以每款鞋的生產量是巨大的,對上游而言,足力健就能用規模博得對上游供應商的議價能力,實現生產成本的領先。自建工廠,實現90%以上的鞋款自產,進一步降低了生產的成本。

  在多樣化、個性化、創意化、小規模生產的今天,足力健反其道而行之,以「少樣化」實現大規模生產,以降低成本,所降低的成本讓利給顧客,就是顧客價值。

  不加大對下游顧客的議價能力

  足力健對下游銷售採取了平價策略,薄利多銷,用平價贏得顧客。最低49元就能買到一雙專業老人鞋,極大地降低了消費者的選擇成本和嘗試門檻,為顧客創造價值的同時還替顧客省錢。

  我們不謀求加大對下游顧客的議價能力,而是以平價降低顧客的獲取成本。正如德魯克所說:「說企業的性質是利潤最大化,不僅是錯誤的,而且答非所問。與其說企業追求的是利潤最大化,不如說企業追求的是利潤最小化。為什麼呢?因為利潤是企業投入競爭的武器。那麼企業追求的到底是什麼呢?就是繼續經營而已。」繼續經營,就是基業長青,足力健,就是一個追求利潤最小化,實現基業長青的企業。

  低成本低定價阻擋新進入者

  我們經常會遇到這樣的問題,比如我要投大GG打「老人鞋」,就會擔心會不會是給別人打GG了,會不會我把「老人鞋」品類打起來了,一大堆老人鞋品牌來跟,最後我替他人作嫁衣裳了呢?但是如果我不打「老人鞋」,只說「足力健」,又說不清自己是什麼,這是很多企業會有的矛盾心理。

  足力健創業初期,也是突出了足力健的品牌名,而將「老人鞋」放得小小的,華與華實質上直接將「足力健」更名為了「足力健老人鞋」。那我們如何阻擋新的進入者呢?就靠定價!

  因為當品牌成熟起來時,足力健就已經將定價做到別的競爭對手難以模仿,如果要做到我們的品質,別人的成本可能還要高於我們的售價,這就阻擋了新進入者。就像在手機領域,如果不是有蘋果的高定價,可能根本就不會有之後的小米、華為、OPPO、vivo。作為一個品類開創者,如何定價,要不要對手進來,這是最開始的戰略選擇問題。

  足力健採用的低成本和平價策略提高了行業進入門檻,同時通過快速的渠道擴張、壓倒性的GG投入,不斷提高門檻,阻擋了新進入者的威脅。

  我們可以替代誰

  在替代者領域,我們考慮的不是誰能替代我們,而是我們去替代誰。因為在鞋業,足力健本來就是一個新進入者,而且也是一個替代者。當我們建立起服務老人的品牌價值之後,我們可能在老齡產業的更多領域裡成為一個替代者,替代一切不專業的老人產品和服務,讓凡是和老人生活相關的一切領域,都有足力健提供的專業老人產品和服務。

  面對現存競爭者

  對於現有競爭,核心是抓產品創新和顧客體驗。產品怎麼做?沒有任何經驗可循,張京康就憑著自己的極致追求,自己一步步摸索。為了摸清楚生產的每個環節,40℃高溫的車間,他一待一個月。每一雙鞋、每一種材料他都親自把關。「一定要有用戶思維」,是張京康的口頭禪。走到哪兒,都去和消費者聊,摸顧客的腳,感受他們的腳部健康問題。也正是對產品極致追求的精神,讓足力健的每一款單品都能成為爆品。為了更好地服務顧客,足力健快速擴張渠道,從超市店到街邊店,再到商圈購物中心店,從北上廣一線城市到全國縣級城市,從線上電商到電視的電話購物中心,形成了全面的銷售網絡,讓消費者更容易買到產品。

  我們看到,足力健充分分析和運用了五力模型中的每一個「力」,打造了自身的「產業吸引力」,通過品牌和產品,給顧客傳遞穩定的價值承諾。所有的競爭都是假象,一心只為客戶,努力做好產品,所以華與華說:品牌的成功,歸根到底是產品的成功。

  產品,成功的本質!


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