03 法國的杜邦家族引發了管理會計變革

  從法國逃亡而來「擅長數字」的家族

  紐奧良的市中心有一個角落叫作法國區。

  這片區域建立於法國殖民時代，飄浮著一股不知從何而來的香氣。

  18世紀末，法國發生了大革命。國王與皇后於斷頭台處刑之時，有一個家族勉強保住了性命，從法國逃到了美國。一族人從即將於斷頭台被處刑的危急中逃脫出來，整理了行李坐上了破船，總計13人。這艘破舊不堪的帆船，從出海到靠岸為止所花的時間比哥倫布還要久，而且船長搞錯了線路，船並沒有到達目的地紐約，而是到了別的地方。

  歷盡艱險，想辦法到達了美國的這一家族，就是杜邦家族。

  到達了美國的杜邦開始製造火藥。他們注意到了美國產的火藥品質較低，而從歐洲進口的火藥價格過高。

  「如果在美國製造、銷售優質的火藥，一定能大賣。」

  他們初擬將工廠地址選在賓夕法尼亞，之後進行了詳細的「成本計算和利潤模擬」，對數字表達出的強烈關心是這一家族的傳統。

  確信能夠賺到錢的他們在這個地方建造了火藥工廠，之後，火藥成了美國的鐵路建設熱潮、南北戰爭與第一次世界大戰的特需物資，杜邦火藥業務的成功超出了他們的預料。

  在19世紀靠著火藥賺了大錢的杜邦，到了20世紀開始嘗試其他業務，開發和平產品。除了開發面向女性的尼龍絲襪之外，他們還將釣魚線、網球線等產品送向了社會。

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  公司也有很多類型。如果說福特是擅長生產的公司，可口可樂是擅長做市場營銷的公司，杜邦就是「擅長數字的公司」。

  不知是否因為還有著過去從斷頭台被處刑的危機之中逃脫出來的記憶，杜邦家族在財務方面也一直採取「謹慎的態度」。他們除了進行大宗收購之外，不依靠借款，而是增加盈餘資金(內部保留)使資產負債表中「自有資本」得到充實，進行踏實的經營。

  杜邦公式提高了ROI

  杜邦數值管理的基礎，就是嚴格計算「各項業務的收益性」。

  為此而進行的改革開展於20世紀初期皮埃爾·杜邦[13]就任總裁的時期。

  事實上，這位「精於數字的總裁」的經歷當中暗藏著「美國管理會計的起源」。

  正如第7章中提到的，科學管理法之父泰勒向製造鐵路零件的詹森公司提供了會計諮詢，向這家詹森公司出資的正是皮埃爾。他後來成了詹森公司的總裁，目睹這家公司經受了千錘百鍊的成本計算和會計系統演變。

  感慨於此的皮埃爾，在後來就任杜邦公司的總裁時，將詹森公司的「數字鬼才」約翰·拉斯科布拉攏了過來。這樣一來，「數字強人」總裁和「數字達人」財務經理的搭檔就誕生了。

  19世紀，最先進的鐵路公司成本計算方式和管理會計的思維，通過泰勒傳到了詹森公司，又因為企業併購而轉移到了杜邦。

  「鐵路公司—詹森公司—杜邦」，這是管理會計版本的「線路會延續到任何地方」的走向。

  皮埃爾總裁和拉斯科布的「數字鬼才」搭檔，著手構建不同部門，進行「分類核算」。

  他們將此前為止分割較為曖昧的公司內部組織劃分成了「黑色火藥、無煙火藥、炸藥、銷售」這四個類別，決定分別計算其收益，對它們進行績效評價。

  此前，一般是通過計算利潤率和成本率來評價績效，但是「數字鬼才」搭檔提出這樣的疑問：「這樣真的就可以了嗎？」

  為了產出利潤，公司才會進行「投資」，所以他們在想，「與投資相匹配的利潤」是不是很重要呢？傳說中的杜邦公式(R=P×T)就以此為基礎而誕生。

  此處的「資本」，是指「投資的多少」。投資能有多少的利潤——將它表示出來的就是ROI(Return On Investment：投資資本利率)。

  將ROI(利潤÷資本)分解為「利潤率×周轉率」，這就是杜邦公式。ROI就是利潤率與周轉率相乘，利潤率和周轉率中的任何一個上升，ROI就會上升。

  杜邦公式中所展示的「利潤率與周轉率的乘法」，成了在考慮商業問題時的一個重要提示。即便說這一公式超越了會計，成了經營常識，也一點都不為過。

  杜邦公式

  杜邦的各區塊都圍繞ROI、利潤率和周轉率制定了目標。規模較大(投資較多)的業務，會被要求產生與之相匹配的「較大的利潤」。

  「拿出與投資相符的利潤吧!」這一信息通過杜邦公式準確地傳達到了各業務負責人那裡。

  實際上，ROI的想法原本就存在於鐵路公司經營當中。想得到「與投資的額度相符的利潤」，就要考慮要開設哪一條線路才好呢？或者說運費應該設定在多少錢才行？像這樣的鐵路經營決策中，ROI也有被用到，這一精髓從鐵路公司流傳到了杜邦那裡。

  杜邦公式引入GM

  這一公式從20世紀頭十年開始在杜邦公司使用，1919年杜邦公司將它圖表化後，還出現了有助於規劃的圖表系統。

  杜邦開始秘密地使用這一公式和圖表系統，內容對外保密。杜邦無意教授對手「對經營有用的工具」。

  從這一點我們可以明白，管理會計是「以內部利用為目的」的會計，與「以向外部報告為目的」的財務會計不同，其內容很多時候作為「秘技」是不能外傳的。

  當時的對手只要銷售額和利潤比前一年有所增長，就非常高興了。皮埃爾總裁一邊看著他們，一邊覺得「好極了」捧腹大笑。

  杜邦公司將各業務的ROI作為經營判斷的基本。即便能夠看到眼前的利潤，只要ROI很低就不投資。另外，即便是能盈利，杜邦也會從ROI較低的業務當中撤退出來。

  如果只是想賺快錢，以「利潤」為本來判斷就行了，但是設備投資較大，而且考慮長期性發展的行業，我想ROI更為合適。從組織管理來說，因為可以按各業務來計算ROI，將各業務「分配」給負責人才變得可行。

  像這樣使分權管理成為可能的秘技，意外泄露到了社會上。信息是從汽車製造商GM(General Motors)那裡泄露出去的。皮埃爾為了解救陷入經營危機的GM而擔任了老闆，在機緣巧合之下才泄露了信息。

  GM為了超越領先的福特公司，採取了不斷擴張的戰略，但最終還是迎來了經營危機。其經營狀況由於第一次世界大戰期間的市場景氣而有所好轉，但是經營危機捲土重來。這時杜蘭特總裁辭職，取而代之坐上總裁位置的就是皮埃爾。

  皮埃爾將GM與杜邦一樣，分成了大型轎車、小型轎車、卡車等幾個類別，將杜邦公式應用其中。GM因此能夠一邊維持各業務部門的獨立性，一邊進行數據考核。

  與執著於以T型福特車這個單一品種取勝的福特汽車相比，GM製造了「所有類型的汽車」。

  由於合併而設立的GM，通過採用業務部門制度，以解決管理問題為目標，取得了一定的成果。它將杜邦公式應用到多元化的業務部門當中，由此各業務部門恢復了力量。

  相較於執著於T型福特車而銷量減少的福特，採用了業務部門制度的GM接連不斷地發布新產品，業績逐漸上升。

  在遠離法國的土地上開了花的Division

  杜邦所採用的ROI是「小投資得到大利潤」這樣的基本想法。皮埃爾與拉斯科布這對「數字鬼才」搭檔為了將這一基本思想落實到各業務部門，思考出了杜邦公式。

  比如說ROI較低的部門，是利率較低，還是周轉率有問題，都可以根據這個公式針對問題來進行分析。

  要根據ROI來對各業務進行評價，作為前提，就必須明確各業務部的R(利潤)和I(投資、資產)，也就是說有必要計算各業務的利潤和資產。

  「每項業務的利潤」與「每項業務的資產」，哪一個都不是那麼容易計算的。固定支出和共同費用如何分配到各部門的成本上？總公司和研究所等的資產如何分配到各部門？不僅是杜邦公司，所有的公司都碰到了這些管理會計方面的難題。

  如果是財務報表的製作和報告這樣「本分的會計」，會有正確答案，但是管理會計這樣「自由的會計」，沒有正確答案。這時需要一邊思考利用信息的目的、負責人的責任範圍等，一邊創造性地得到答案。

  即便是同一個會計負責人，在財務會計中需要「忠誠地恪守規則」；在管理會計當中，又要求「有自由的想法」。皮埃爾與拉斯科布的搭檔精通任何一種。

  正因為如此，他們才是「數字鬼才」。

  由於「數字鬼才」搭檔的領導力，各業務R(利潤)和I(資產)的計算體系得以整合，因此杜邦的經營才能夠向前邁進。

  1920年，杜邦公司成了世界上第一個採用「事業部」制度的公司。能按照事業來分別計算R(利潤)和I(資產)，就能夠下放經營權。事業部制在此之後通過皮埃爾總裁，也被GM公司所採用。

  從火藥的製造銷售商到開始做事業的杜邦公司，在南北戰爭和第一次世界大戰當中得到了一大筆贏利，但是，不能繼續依賴戰爭的「特需」。戰爭是無法預知何時開始、何時結束的。另外，「靠戰爭賺錢的商人」形象對公司來說也不是那麼討喜。

  這時杜邦公司找到了「和平的新業務」——著名的「尼龍絲襪」。這一面向女性的時尚產品，改善了杜邦公司的形象。

  以此為開端，杜邦公司開始了以纖維業務為首的新業務，但支撐著它們的，是精準地計算了每一個部門ROI的數值管理體制。

  原本杜邦家族在法國革命之際被祖國趕出來，勉強保命來到了新天地。

  在這場法國革命之後，如彗星一般出現的拿破崙指揮了法軍，不斷征服歐洲各國，這有賴於拿破崙在戰鬥中活用了師團(Division)。

  師團得名自「分開」(Divide)一詞，是一個「即便分開也能夠自律地戰鬥」的組織。奇怪的是，逃出法國的杜邦，在遠離祖國的地方將事業部制(Division)帶入了商界。