7u0026I控股集團的起航

  再把話題轉回日本，在我執掌經營的過程中注意到，作為子公司的日本7-Eleven，市值竟然超過了母公司伊藤洋華堂。

  和時刻響應時代需求，保持穩步成長的7-Eleven相比，伊藤洋華堂自進入1990年以來一直苦惱於業績的止步不前。面對消費逐漸飽和的市場，伊藤洋華堂難以捨棄過去在大型超市鼎盛期的成功經驗，導致公司無法從容應對時代的變化。即便如此，伊藤洋華堂還能通過共同結算方式獲得相應的分紅，這造成了與實質不符的過高估值，長此以往必然存在隱患。

  2005年1月4日，我在向全體員工發表了新年致辭後，立刻召開緊急會議提出架構重組、成立控股集團的決定，並命令他們立刻建立日程表執行。

  雖然事發突然，大家都感到非常驚訝，但這其實是我深思熟慮的結果。因為有股票周轉率等各種複雜的手續，下屬提交了時間表稱勉強可以在9月召開臨時股東大會。但我認為越是大型的計劃，一旦決定實行就越應該注重速度。因為沒有人可以預計下一秒市場會產生怎樣的變化。

  因此，我並沒有接受9月的預定時間，嚴令員工必須在5月就召開第一屆股東大會。我相信既然決定了挑戰，就一定能更快地完成。

  同年9月1日，「7&I控股集團」順利成立。「7」代表了包括便利店、超市、餐廳等在內的7大業務領域；「I」則是Innovation（創新）的首字母，也取與「愛」同音之意。之所以把各領域的實業公司全部編入7&I旗下，目的在於讓他們能專心發展各自的業務。

  當初，百貨領域並沒有被劃入7&I集團。現在也經常有媒體記者詢問我：「百貨商場還有存在的必要麼？」我給出的回答是「Yes」。箇中原因在於日本特有的消費結構。

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  歐美各國的消費模式有明顯的階級劃分，中高層階級大多在高級百貨商場購物，普通人則常去購物中心（Shopping Mall）。與此不同，日本的消費者則是根據自己的需要選擇進入百貨商場、超市、專賣店或便利店購物。

  正如前文所言，雖然現在的生活富裕，物質充足，但日本的消費者依然存在心理上的不安感，可謂是全世界最難應對的顧客。為了滿足消費者的複雜需求，流通行業的最優策略應該是結合各大業態，形成綜合性企業體發揮協同效果。

  雖說如此，第二年收購Millenium Retailing,Inc.（即現在的崇光?西武有限公司）的行動實際並非是籌謀已久的決定。起因是曾負責重組崇光百貨的Millenium Retailing社長和田繁明先生，對我們的控股集團給予了很高的評價。

  過去我就很佩服和田先生表現在重組百貨商場上的出眾才能，也曾受他邀請辦過幾次演講會，所以能理解他在流通行業為Millenium Retailing尋找長期股東的想法。就這樣，經過幾次會面交談，我們迅速達成了共同合作的意向。我想這也算是緣分使然，如果控股化操作的時機稍有推遲，可能將失去與和田先生合作的機會。雖然我在經營上看似是個急性子，但實則是想在有利的時機和條件下趁熱打鐵的緣故。

  2006年6月，我們完成了對Millenium Retailing的子公司化，實現了經營整合。此後，也陸續完成了對經營食品超市的約克紅丸和美國7-Eleven,Inc.的100%子公司化，成為了年度營業額高達9萬億日元的全球性大規模流通集團。

  為了持續保持企業的活力，我認為必須以激烈的手段進行徹底改革，將各個企業改造成更具有靈活性的組織。