也讓臨時工負責訂貨

  我發現門店無法提升利潤的另一大原因是，最貼近顧客的店鋪居然把訂貨這一重要環節交由他人負責。

  門店的員工不負責採購訂貨的緣由有兩點：

  1.是由於南方公司擁有幾個大規模的配套物流中心，並且各個中心都採用獨立核算制，所以他們通常會大量採購產品，按照自己的想法直接「強塞」給各家門店銷售；

  2.是因為生產商和批發商的「巡迴銷售（Route Sales）」。這種渠道服務來自美國的連鎖店理論，在零售業內被視為理所當然的通行做法。而對店鋪而言，不用自行訂貨產品就會自動上門，便習慣於這種方便又合理的做法。

  我對這一現狀實行了180度的大改革。採購訂貨是店鋪的特權，只有讓最清楚消費者動向的一線員工決定採購怎樣的產品、採購多少數量，並實行自主訂貨，然後有責任心地銷售自己所訂購的產品，才能獲得可觀的利潤。

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  我反覆強調這一點，並在美國推行了「單品管理」制度。在引進POS系統之前，我讓店員們每天分早晚兩次手工記錄下陳列的產品數量，藉此讓他們學會把控銷售情況，了解什麼產品暢銷，什麼產品滯銷。當他們徹底掌握了這一能力後，我正式導入POS系統，進一步提高單品管理的精度。

  利用POS系統獲得了銷售數據後，美國7-Eleven也和日本一樣，針對每一件產品當日的銷量情況驗證前日的訂貨假設，再建立第二天哪種產品會熱銷的假設，以此為基礎採購訂貨，接著再通過第二天的實際結果驗證假設的合理性。就這樣，單品管理的流程正式在美國展開了運作。

  堅持重複這一流程不僅有助於提升門店的營業額，更重要的是提升了店內員工的主觀能動性，改變了他們對待工作的態度，這才是讓瀕臨絕境的店鋪重獲新生的關鍵所在。

  尤其在美國，被門店僱傭的臨時工，只需按照員工手冊做些單一的雜活。店長根本不會委派他們負責諸如訂貨採購的重要工作。我推翻了這一規定，讓平時經常站在收銀機前的臨時工也有訂貨採購的權限。原本他們只能按照上級指示做些簡單工作，現在也可以挑戰自我，開動腦筋尋找產品熱銷的原因，進行解決問題的「真正工作」。雖然增加了工作上的負擔，但也讓員工萌發了對工作的熱情，理解了工作的價值。

  日本也同樣如此，當店內的員工充滿熱情和工作幹勁時，加盟店自然更加能吸引顧客進店消費，利潤也隨之產生。

  當看到一家店鋪的改革出現了成效，一開始持反對意見的店長們也迅速改變了既定的做法，由此在美國門店間形成了良性循環。

  如此，我不僅改善了門店的運營情況，還打包出售了前文提到的物流中心，將物流工作全部外包，最終實現了經營層面的合理性。

  只要堅持「應有的工作態度」，就能絕處逢生，轉變為穩步成長的企業——我想這證明了經營的基本原則能適用於任何一個國家。