物流體制改革：推進商品的共同配送

  和密集型選址戰略相同，「共同配送」的物流結構也對連鎖便利店的成長起到了不容小覷的作用。

  共同配送顛覆了過去以大批量進貨為主的業界慣例，與縮減採購單位的「小額配送」同為7-Eleven全力推行的物流改革。

  簡而言之，共同配送是指生產廠家、供應商和7-Eleven總部三方通過互相合作，集中原本相對分散的配送路徑，從而形成的合理化物流體系。

  創業之初，由於生產廠商和一系列的批發商各自為營，每天來1號店送貨的貨車高達70輛。

  牛奶就是一個經典的例子。當時的牛奶有全農、森永、明治等品牌，雖然對消費者而言都屬於同類產品，但卻必須由不同公司分別發送貨品。我發現這種配送方式非常沒有效率，因此建議把同一地區同類廠家的產品混裝在一起實行共同配送。

  然而，零售業門外漢的想法再次遭到了強烈反對。

  廠家出於對品牌的自尊心，不願運送其他競爭對手的產品，並斥責我們的做法不懂得其為建立品牌所付出的心血。這種說辭表明他們依然停留在賣方市場時代的思維模式，以為只要把產品放上貨架，自然不愁銷路。

  但我並沒有放棄，為了讓他們了解市場的真實情況，我做了一個實驗。以前，供應商來店裡送貨時，都會把冰櫃裡其他競爭對手的產品挪到後面，單獨把自家品牌陳列在最顯眼的位置，只想讓顧客看到自己的產品。

  為此，我改變了陳列方式，將各個品牌的產品排成一排，讓顧客面對豐富的選項，自主選擇。結果這一方式吸引了更多顧客購買，所有產品的銷售額都得到了顯著提高。這一實驗有力證明了賣方市場的做法已經過時，這個時代已經進入了買方市場。

  最終，各廠商接受了混合送貨的提議。1980年，日本流通史上首次實現了牛奶的共同配送。

  

  此後，7-Eleven的共同配送體系又獲得了飛躍式的成長，主要對產品進行了細分。我們在各個區域設立了共同配送中心，根據產品的不同特性，分成冷凍型（零下20攝氏度），如冰淇淋；微冷型（5攝氏度），如牛奶、生菜等；恆溫型，如罐頭、飲料等；暖溫型（20攝氏度），如麵包、飯食等四個溫度段進行集約化管理。而這一方式也沿用至今。

  「根據溫度管理」的想法來自7-Eleven注重食品鮮度、崇尚產品品質的經營理念。現在，每家店鋪的送貨車輛從原先的日均70輛減少至9輛。

  2013年，日本便利店行業在日本國內的總店鋪數突破了5萬家，而7-Eleven當初克服種種困難創建出的獨特經營結構，也成為了這一龐大行業的基本商業模式。未來，這一模式將會登上更廣闊的世界舞台。

  從下一章開始，我將結合7-Eleven的運營情況，介紹一些我對經營的拙見。