OTE文化：夷狄入華夏

  行文到這裡，可能有人要問了，虛擬受限股，也針對外國人嗎？

  答案是否定的。

  華為歷史上的虛擬受限股，是沒有把外籍員工列入可以認購股票的範疇之內的，一方面是因為操作流程上的不便，一方面則是因為法律風險。因此這個在國內百戰不殆的利器，來到國外就要面臨水土不服的風險。

  當然，2013年TUP的橫空出世，已經初步解決了這個問題。但是在華為的野蠻生長期，TUP並沒有參與其中。換句話說，如今華為外籍員工能夠從容享受TUP的增益與分紅，其實已經是在華為名滿天下之後的事情了。

  那麼在華為的野蠻生長期，起到重要作用的是什麼呢？

  首先，外籍員工同樣是有年終獎的，只不過這個年終獎的額度跟中方員工不能同日而語。而且，這個年終獎一般要按照本地所在國的法律下發。所以有時候，還經常會有「必須不能低於兩個月的工資」這樣的限制條件。所以，雖然華為的外籍員工也有一個象徵性的年終獎，也就是Annual Bonus，但無論從形式到內容，都並不是真正驅動外籍員工衝鋒在前的力量。

  真正能夠起到國內年終獎和股票分紅作用的東西，叫作OTE（On Target Earnings），也就是超額獎金提成，或者乾脆叫作「激勵薪酬包」。

  老外的OTE也有一個固定的算法，如果能夠順利完成任務，應該也會有兩個月到五個月工資的一個追加獎勵。這樣的獎勵額度，實際上已經超過大多數的外企類公司了。

  然而，這並非最核心的問題。

  實際上，華為外籍員工能夠忠心耿耿地輔佐華為還有一個重要的原因。當年華為在通信設備商這個領域內屬於後來者，由於前面的愛立信、阿爾卡特等廠家已經早於華為很多年就布局成功了，所以大量優秀外籍員工都囤積在這些老牌西方通信設備廠商手中。華為作為追趕者，要想超越別人就必須捨得花大價錢挖人。如果做不到這一點，就沒法撬動客戶關係占到非常大影響力的運營商市場，尤其是大T運營商市場。

  

  所以，在早期的華為挖人過程中，不惜血本投入是一個階段性的公司策略。那麼從結果倒推回去看，華為的策略毫無疑問是成功的。

  不僅是基本工資高，還有其他很多福利，比如用車。

  華為在很多海外子公司，經常以公司名義租賃一些車輛，或者乾脆購買一些車輛作為固定資產，之後再把這些車輛給外籍員工開。如果外籍員工不需要公司車輛，對於燃油費的報銷，華為也給予了非常大的支持力度。由於早期開拓市場的艱辛，華為在外籍員工的管控方面相對比較開放，在福利方面予取予求，這就給了外籍員工非常大的自由度，也最終促成了華為在世界各地運營商市場上的遍地開花。

  若說弊端當然有，很多代表處的創朝元老居功自傲，恃寵而驕。這個問題後來在很多華為海外子公司都出現過，問題嚴重的代表處一些老一輩的骨幹員工還曾經同華為對簿公堂。華為因此而交的學費，所蒙受的損失，也是相當大的。包括一些早期幫助華為拓展市場的本地華人，很多依靠語言優勢早早成為海外子公司行政平台的管理人員，期間不管是在本地找食堂、租宿舍、外聯採購等，統統都有華人圈子裡面特有的貓膩，後期也都是一個個進行改造，慢慢替換乾淨的。

  所以，華為的海外代表處，跟國內早期的代表處沒有什麼兩樣。

  最開始是無限授權，權力向代表處集中，代表處又向客戶側集中。對於各種資源的投放，最開始也都是粗線條的。華為的這套打法，在國內成功的基礎上，又在海外取得了成功，最終使其成為一個龐大的、成功的跨國企業巨頭。