配股文化：華為戰車上的忠勇之士

  華為內部股票，在華為內部的標準稱呼為「虛擬受限股」。

  這個虛擬受限股不同於單純意義上的股票期權，股票期權強調一定時間內股票本身的增值，關聯兌換條件以及兌換時間，也就是說，他的主要收益來自增值，強調長期效益。另外一種現代企業融資手段叫作「內部股票」，內部股票同股票期權的明顯不同是，內部股票代表對於未來企業分紅的權力，強調企業短期效益。

  華為「虛擬受限股」，綜合了股票期權和內部股票兩種融資模式，一方面有長期的股票價值增益，另外一方面每年從營業利潤中扣除一部分用來分紅，兼具了兩種模式的特點。

  換個角度說，華為的股票收益分成了增益和分紅兩部分。

  如果第一年購買華為股票的股價是3塊錢一股，你一次性掏出了3萬塊錢現金，購買了一萬股，到第二年，華為宣布當年股票增益為每股5毛錢，分紅為每股1塊錢，這樣一來，你第一年的股票投資，到了第二年就是（10000×0.5-股票增值稅-個人所得稅）+（10000×1-個人所得稅）。但是要注意，增益的這部分你肯定是拿不到的，因為只要你一直在華為，你的股票以及股票背後所代表的現金，就會安安靜靜地待在華為的股票帳戶上。除非有一天你離職了，才有機會讓華為公司回購你手中持有的全部股票。當然，當初你購入的股價可能已經漲到了每股6塊錢，這樣你就可以小賺一筆了。

  所以，你能夠看得見的每年的內部股票淨收入，其實就是（10000×1-個人所得稅）。然而尷尬的地方在於，假如你的績效夠好，第二年就又要配新內部股。新增發給你的內部股票，你當然可以選擇不要，但是這個配股本身，就意味著組織對你的肯定，並且能夠轉化成實打實的金錢。所以，絕大部分人依然還是選擇繼續購買內部股。

  我們接著上面的案例繼續分析。

  因為你表現優異，公司決定給你增發股票，這次給你一次性配了兩萬股。但因為第二年的股票出現了增益，原來的股價已經由每股3塊錢上漲到了3塊5。如此說來你要想買下這兩萬股票，就需要掏出七萬塊錢的現金。但是我們已經計算過了，當年的股票分紅，扣掉個人所得稅之後現金只有八千元左右，所以就不夠再買新股，只能再掏出自己手裡的一部分年終獎來補差值，甚至要動用自己原來的儲蓄，湊夠剩下的六萬二，這樣才能購買新股。然而，這樣一番折騰下來，很可能你幹了一年之後發現手裡沒幾個現金了。

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  這樣的窘境，華為也已經替你提前想到了。

  在華為內部股票運作的巔峰時代，各大銀行紛紛向華為內部員工放貸，你就可以不用動自己兜里的工資和獎金，只是向銀行簽署一張貸款函，這個差值的六萬二，就會由銀行來幫你出，實際上是支援了華為公司內部的現金流。你只需要按時還清銀行貸款和利息即可。

  如此一來，華為內部股票和銀行商業貸款相結合，聯合經營了多年。

  然而，如此操作，社會上也有不同的聲音。比如，龐氏騙局論。

  然而這個理論實際上是站不住腳的。

  首先來講，龐氏騙局是典型的皮包公司，用的是拆東牆補西牆和空手套白狼的方式牟利。然而我們可以看到華為至少在幾十年的發展中，自身的產業利潤率是非常高的，而且關鍵是股票自身的投資收益比也很高。雖然華為並非上市公司，但我們所說的利潤率與投資收益比，都是經過了國內「四大」的嚴格審計之後的結論，並非信口開河。

  此外，龐氏騙局的一個典型特徵是非法集資。也就是說，在法律允許的範圍之外，向受害人募集了大量款項，前門借款後門分紅，以錢生錢。雖然華為的內部股票在形式上很像「非法集資」，但實際上，華為的這些內部商業行為是向深圳市的上級單位備案過的，往小了說，符合《深圳市公司內部員工持股規定》；往大了說，也符合《中華人民共和國證券法》。

  當然，即便是退一步講，華為當年也並非違法違規，充其量算是貼著政策的紅線在走。這樣的踩鋼絲找臨界點，華為內部的很多高層管理，其實是十分擅長的，不僅僅針對虛擬內部股。

  無論外界的風評如何，華為的「虛擬內部股」確實成了華為不同於其他業界和行業外很多企業的旗幟性指標。虛擬內部股出現之後，華為內部基本算得上是全員持股。值得一提的是，任正非本人只持有其中的1%左右，而其他的99%則全部由華為在職員工共同所有。這樣一來，華為員工既是公司的勞動者，同時又是公司股權的持有者，等於個個都是小股東，那麼華為的公司盈利能力，也就綁定了小股東們的切身利益。

  如此一來，華為的戰車上也就牢牢綁定了各種拋頭顱灑熱血的忠勇之士。這樣的隊伍，戰鬥力可想而知。

  虛擬受限股在華為的發展經歷了三個時期。

  第一個時期，是從1990年到2001年，這個時候的股票價值為每股1塊錢，當時的收益率高得驚人，動輒70%乃至100%，而這種高投入高收益，也強有力地保證了華為在第一個十年的飛速發展。

  第二個時期，從2001年到2010年，這個時期，虛擬受限股理論上臻於成熟，進一步階梯式激勵員工；外部則成功地規避了法律風險以及審計風險。高潮時，甚至多家銀行爭相提供商業貸款對華為的公司員工進行貸款協助。只不過在這個時期的後期，因為股票增發的風險，華為公司在各個級別崗位上規定了一個配股上限，也就是飽和配股，用來抑制不斷增發的股票。

  第三個時期，從2010年至今，這個時期，華為開始了對虛擬受限股的內外反思。隨著通信業界運營商基礎網絡側高速增長時代的終結，這種制度的進一步發展陷入大討論。與此同時，銀行不再接受公司擔保，對於個人貸款三年到期的不再續貸。在沒有辦法的情況下，華為設立內部虛擬銀行帳戶，進行內部貸款。當然，現在看當時的政策，也是權宜之計。

  到2010年時，每次配股，員工都要簽署所謂個人承諾，對於內部股票制度，明顯心虛了很多。模板如下：

  「員工要理解每年的獎金和分紅不是一定會有的逐年增長的福利，而是大家奮鬥的結果。如果公司出現績效不佳甚至虧損的情況，對相應形成的獎金分紅金額的下滑甚至取消，員工不能有怨言，要服從統一管理等。」

  當然，隨著時間的不斷推移，增發虛擬內部股帶來的負面效果越來越明顯。比如新老員工的收入差距越來越大，隨著股值增加新員工認購難度越來越大，投資收益比越來越低，並且即便能夠新認購股票，其所帶來的經濟負擔也會越來越重，搞來搞去真的像是「龐氏騙局」的架勢了。於是2013年之後，華為又出現了一種虛擬內部股票的變種——TUP，也就是Time Unit Plan（「時間單位計劃」，或者「獎勵期權計劃」）。

  TUP並不占用員工現金流，它僅僅算是一種虛擬的增益與分紅單位。TUP雖然不占股本，而且是虛擬存在的，但仍然具備增益和分紅的功能，其作用跟「真實的」虛擬受限股是一樣的。只不過，TUP不會像虛擬受限股那樣直接放在你手中，它給出了一個「五年計劃」。TUP被分成三份，第一年沒有分紅，第二年1/3分紅，第三年2/3分紅，第四年全部分紅，到了最後一年參與全部分紅，計算增益並回收。

  TUP的出現，緩解了此前虛擬受限股尾大不掉的現實窘境，為華為的新一輪業務增長添加了活力，一直到今天。

  回首過去的幾十年，無論遇到何種溝溝坎坎、風風雨雨，「虛擬受限股」理論都支撐了華為在特定歷史時期的高速發展，為華為的開疆拓土、攻城略地起到了不可替代的後方保障作用。