海外管理文化：職場之路大變身

  很多華為的客戶經理，從國內興沖沖支援海外的時候，都是帶著同樣的心理出來的——學好文武藝，貨賣帝王家。國內市場上鍛鍊出來的十八般武藝，來到海外還不是手把里攥，手到擒來？

  實際上，理想跟現實之間，還是稍微地差了那麼一丟丟。

  在海外，搞定客戶關係的主力，必須依靠本地員工。當然，並不排除有很多的客戶可以說英文，但對於感情維繫這件事情，用母語顯然更好一些。談工作還好，一旦涉及輕鬆一些、生活一些的話題，很顯然大家都希望用母語來交流。人說外語時候的狀態是緊繃的，生怕在說外語的同時出現語法或者用詞錯誤。所以說，用說外語來跟客戶放鬆，根本就放鬆不了。

  客戶放鬆不了，客戶經理的活兒也就沒法干。所以，就成了最大的悖論。

  外派海外的華為客戶經理，反而成了最不容易搞定客戶的那群人。跟客戶有技術交流的、方案交流的，乃至在客戶機房裡面摸爬滾打的那些華為人，他們反而更加能夠跟客戶形成黏性。當然也有個別的客戶經理有和客戶打成一片的天賦，哪怕是在人生地不熟，語言也不通的海外。但如果將範圍縮小到歐美國家，中國人和白人之間的價值觀，確實還是有很大隔閡的。再進一步提出融入別人的生活或者娛樂圈子的要求，更是難上加難。

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  於是，在國內呼風喚雨的客戶經理，在海外終於體會到了什麼叫作苦澀和尷尬。在這種情況下，很多國內的客戶經理在海外會發生蛻變。這種蛻變，未必是壞事。

  對比國內，客戶經理在海外身先士卒搞定客戶的業務場景越來越少。於是，很多客戶經理開始修煉內功。比如，對公司內部流程和系統越來越熟悉，對項目運作和膠片匯報越來越熟悉。對於客戶線本身的業務而言，中方最後就搖身一變，成了溝通和監管人員。溝通，主要是指中方藉助語言優勢跟國內的協調溝通；監管，主要是指對本地客戶經理的監管，以及總部到代表處的最新政策落地的監控。

  僅就這兩項功能而言，讓外國人理解中國人主導溝通的問題不大。其實不僅是中方客戶經理在起這個作用，中方產品經理、中方交付經理……所有的中方都在起到這個作用。華為畢竟是個中國人的公司，其文化內核也是東方式的。即便華為已經做到了普及率十分高的英文平台運作——日常的文件，只要有中文版，馬上就會有英文版；日常所用的各種辦公系統，基本也都有英文界面。

  況且，在此基礎上，華為還提倡外國人進入管理團隊。一些口才比較好、比較能夠見機行事的印度職業經理人，早早就成了華為中基層管理團隊中的一員。而且對於個別國家的進入而言，華為還高薪聘請了大量的本地顧問，這些顧問有的有運營商高管背景，有的有政府背景，有的甚至有軍隊背景。當然，這些人的分布也是以歐美國家為主。這些外國「專家」「顧問」的存在，讓華為在海外市場開拓方面受益匪淺。

  只不過，外國人本事再大，哪怕頭銜已經做到了華為的VP，依然不能承擔起中流砥柱的作用。一般情況下，負責跟國內總部的協調任務，還是要由中國人來完成。

  語言和價值觀的差異只是一方面，還有工作方式和工作習慣的差別。

  我們前文說過，華為中國人基本上在過一種集體生活。你說這些人是跨國式的職業經理人，倒不如說是現代華為版本的新疆建設兵團。這些人同吃同住同勞動，從早晨到晚上，甚至是睡覺都在一起活動，周末一般情況下也是集體出行、集體打球、集體加班。所以，不論多大的事情，很可能就在大家的朝夕相處中一句話解決了。如果換成老外，光是這種溝通的成本、溝通的效率都很難保證。

  這還更不用說，再敬業的外國人也不太可能像中國人一樣，吃完晚飯有事沒事往辦公室一坐，一待就待到半夜了。這樣的工作強度、工作習慣，絕大部分的外國人都不太適應。當然，我們也確實不能排除有個別的外國人也是十分敬業的。但老外的敬業一般都是跟工作本身有關，比如第二天有個招投標項目的交標，你讓一個外國人通宵達旦製作標書，這事沒問題，但是如果讓外國人沒有任何目的地就這麼在辦公室杵著，那肯定不現實。

  所以，白天跟外國人一起見招拆招，到了晚上大門一關中國人「開黑燈會」，就成了華為海外代表處或者地區部一種約定俗成的習慣。換個角度講，外國人的職位不管多高，他肯定不是接觸最核心管理政策和機密的那部分人，至少不是最快知道這些事情的人。哪怕一個部門的主管是外國人，中國人只是部門助理甚至是部門普通一兵，最後向這位外籍主管傳達公司最新政策的，往往還得是中國的這位下屬。所以，海外華為中國人晚上集中加班的重要性，也就凸顯出來了。

  還是我們之前所總結過的，在華為，加班本身並不是因為業務已經多到了做不完的程度，而是代表著一種文化傳承。在海外，加班更是一種非常必要的溝通手段。

  真的不要以為那些在辦公室埋頭苦熬的華為人手上有做不完的活，可能恰恰相反，很多海外的中國人並不插手客戶實際事務，因為這些事情往往都有外國人去張羅。那麼，中國人晚上幹什麼呢？明確方向，釐清思路，整理數據，製作膠片，隨時準備開會……如果這些事情已經做得差不多了呢？你還是不能隨便回宿舍嗨皮，依然要跟大家一樣待到很晚才回去。期間，你甚至可以上上外網，看看新聞，刷刷手機。當然，出於嚴格的信息安全考量，開外網瀏覽的權限，也在你的主管手上，而且你的所有瀏覽記錄，華為都有備案。

  所以，在海外的中國人，最好是儘快熬成幹部。否則，你的處境可能會比較尷尬，尤其是部門主管是外國人的情況下。

  有主管任命的外國人逍遙自在，你一個沒有任何名分的助理或者部門小兵，卻被領導當成晚上練攤兒的主要責任人。那種滋味，就是頂著啃白菜的名，幹著賣白粉的活兒；手裡掄著燒火棍，你卻要天天當成尚方寶劍使。

  如此一來，你跟外國人的關係可能就會很難處理。因為，除了溝通這個功能之外，你還有個監管功能。

  說到底，中國人的公司，怎麼可能放心給外國人做主管呢？而且外國人的文化和價值觀跟中國人大有不同。外國人往往只要拿到一點授權或者組織任命的TITLE（頭銜），就真的以為自己成了無所不能的「美國隊長」。他哪裡知道中國人之間的溝通哲學，又怎麼會理解公司的現有資源，到底適不適合他的雄心壯志呢？所有這一切的把關，還得靠中方。

  所以，華為海外管理過程中的「中外兩張皮」現象，是十分明顯的。這不僅是華為遇到的問題，同樣是所有中國公司到海外需要研究的課題。

  因為畢竟從根子上講，自大航海時代到今天已經五百年了，這五百年中，西方一直是這個世界話語權的掌控者。今天的世界通用語英語就不說了，還有幾乎所有行業的行業標準，哪怕是文化藝術方面的標準，其實都是西方人早早就制定好了的。這些標準的制定，往上數可能能夠追溯到工業革命和第二次工業革命，再往上追溯，甚至能夠追溯到大航海時代之前的文藝復興和宗教改革。

  中國人作為後來者，未來一定是西方這套體系的顛覆者，而且今天所有中國公司、中國品牌海外發力的這個階段，也正是我們未來顛覆西方體系的歷史進程中的重要一環。但是，在這個過程期間，中國人還需要克服許多困難。

  中外管理兩張皮的問題，就是今天遇到的困難之一。看清了這一點，可能我們的心裡會更加容易接受這種事情的存在。

  但是即便中國人容易接受，外國人往往還是接受不了。比如在海外，同樣會有華為三板斧中的樣板點參觀。

  海外的樣板點參觀，就更加五花八門了。我們可以帶客戶去杜拜，也可以帶客戶去巴黎，當然還可以去「浪漫的土耳其」。但是，考察樣板點這件事情本身，必須有中方來進行尺度的拿捏，包括一些明規則潛規則，必須有中方來操盤。

  如此一來，往往外籍客戶經理好不容易張羅的客戶活動，最後還是要有中方客戶經理的參與，甚至很多中方客戶經理還要跟著一起出差。有些話，真的是沒法給外籍客戶經理明說的，而且即便明說，他可能也不懂。這樣一來，往往一次客戶樣板點參觀行動，就成了外籍客戶經理看著客戶，中方客戶經理看著外籍客戶經理。說好聽點，中方輔助；說不好聽點，有監視之嫌。

  這樣的事情只是窺豹一斑，現實場景中，中外之間的溝通上的隔閡、管理上的誤會是非常多的，而且最後矛盾的焦點，往往就到了中外客戶經理這裡。