本地化文化：以夷制夷

  和國內很多其他公司的海外之路完全不同，華為向海外進軍，從一開始就是準備要在海外紮根的。國內的企業到海外，如果不分行業大類籠統來看，大體上會有幾種選擇。

  第一種，貿易模式。

  貿易模式基本是走展會、談客戶、接訂單這套流程。這套模式的好處是投資少、見效快，如果形成了長期客戶供求關係，則完全可以遠程維護海外代理商。這樣的話，對於很多公司來講，只需要做好工廠運營，一線則不用投入太多人手，只需要在必要的時候進行客戶走訪、定期拜訪、團拜拜訪或者藉助展會順訪，即可坐賺黃金萬兩。所以，這種本地化模式，有時候也被稱為「坐商」。

  這種模式的壞處顯而易見。本地代理商充其量只是了解梗概，而遠遠談不上渠道經營。所謂的賺錢模式只不過是短平快，而無法形成持續性增長，如果代理商關係破裂，則可能前功盡棄。

  當然，即便是同一種模式，也可能會有兩種套路：一種套路叫作OEM，也就是貼牌代工模式；另外一種套路叫作自有品牌模式。對於很多工廠來講，最早以OEM的方式進入海外市場，可以算得上是兩全其美的一種方式，既能保證工廠的持續運作，又能夠借船出海看到海外早期的運作規則。當然，還有一種情況，比如歐美等發達國家，對中國品牌並不感冒，你只能依託OEM進入當地。中國貨，貼歐美牌，也是比較流行的一種組合方式。

  OEM的運作難度顯然比較小，自有品牌難度則較大。但還是那句老話，把命運掌握在自己手上，才能夠持續發展。尤其是那些既搞OEM，又是坐商模式的公司，其實有很大的隱患。

  

  第二種，辦事處模式。

  這種模式可以視作貿易模式的升級版。當海外貿易額越來越大，或者說OEM帶來的利潤越來越多，那麼很多公司就開始想辦法賣自己的自有品牌，這是一種符合我們邏輯的認知過程。

  如此一來，那些下決心要做自有品牌的公司，也就開始了海外辦事處的建設。

  當然，最初的辦事處建設，都帶著一定的投機性。比如，嚴格意義上來講，很多國家法律規定，如果一家外國公司過來開設辦事處，一定要註冊子公司，此外要在本地繳稅。但是中國人的早期辦事處建設，沒有如此之多的條條框框限制，因此很多都打了擦邊球，比如一開始只是租個宿舍，然後租個民房做辦公室，在此基礎上，那些本地外籍員工的工資也是由國內統一發放美金。

  雖然條件簡陋，還冒著被本地法律起訴的危險，但這樣的模式是一種常態。中國人在這種模式之下，就可以放開手腳發展自有品牌，同時還可以兼顧OEM的拓展。並且有了本地外籍員工的協助，就可以對本地的渠道進行梳理與管控，同時對價格體系進行建設與維護。

  辦事處模式，是海外中國公司精細化運營的重要參考樣板。

  第三種，子公司模式。

  這種模式是一種比較徹底的本地化模式，隨著中國公司海外擴張步伐的加緊，越來越多的公司開始採取這種模式。

  子公司模式下，公司法人要在本地法律的許可之下註冊在本地所在國，並且要求制定規範的公司章程，要求必須在本地招聘員工，本地發放工資，在本地合法納稅，並為員工繳納社保等勞動法規定的福利。

  之前的辦事處模式，所有東西都是打擦邊球，而在子公司模式下則完全按照一個正規本地子公司的模式來運轉。只不過，對於中國人來講，依然有灰度可以操作，比如給老外發放工資以及繳納五險一金，而給本地的中國人則完全按照國內的勞動法來辦理，所有工資與福利都是按照國內的方式來做。所以，很多子公司雖然已經成立了，但中外薪資實行的依然是二元制。

  這件事情，依然有點鑽法律漏洞的意思。

  當然，對於子公司模式來講，還有子公司模式的升級版，那就是在本地設立倉庫，設立組裝廠，設立物流中心。這種大張旗鼓的做法，就基本接近本地化的終極模式了。

  實際上，我們所說的終極模式，基本上就是華為目前所採用的模式。

  首先，華為從一開始，就是按照子公司模式來運作的，所有事情都在本地法律與政策允許的架構下進行。子公司的體系內，所有本地外籍員工與中方常駐員工，統統在本地發工資和福利。當然，外籍是百分百的本地人，而中方則在滿足法律所規定的本地最低薪資的基礎上繳納。所以，中方常駐人員的工資，在很長一段時期內都是兩部分，一部分國內發，一部分國外發。

  當然，這依然算是灰度的一部分，更大的灰度來自那些並非中方常駐人員的中方出差人員。這部分人往往也是長期在代表處工作的，但是他們很顯然是沒有本地工作簽證的。這件事情依然有法律風險。關於這件事，後邊還會講。

  在本地子公司正常化與徹底本地化的基礎上，華為的其他本地化也在進行。比如，物流的本地化，財務的本地化。

  華為的海外總架構，所有海外地區部都依附於片區聯席會議的管理之下，片聯會單獨設置一位片總。這樣的話，片聯以下有地區部，地區部以下有代表處，代表處以下有時候還會設置辦事處。

  我們以歐洲為例，歐洲在片聯的統一領導之下，被分成了西歐地區部和東北歐地區部。不管是西歐還是東北歐，都可以享受到設置於匈牙利的歐洲供應中心（簡稱「歐供」）的本地供貨福利。與此同時，歐洲還單獨設置了財務共享中心，總部在羅馬尼亞。

  機構本地化，人員本地化，薪資本地化，供貨本地化，財務本地化，所有這一切，造就了今天華為在全球海外市場的巨大成功，這種成功碾壓了很多號稱走國際化路線的品牌。

  當然，除了華為的這種本地化模式，還有一些不怎麼需要本地化的公司。比如中國「中字頭」的一些路橋類、建築類、工程類企業，這些企業基本上採取的模式是銷售拿單、售後交付，然後一次性搞定所在國的工程。這種模式基本上在前期就是圍繞銷售，後期就是圍繞工程。即便是開設了辦事機構，也是屬於臨時性質的。只不過這類項目往往曠日持久，所以，即便是臨時的本地化，依然要踏踏實實、本本分分地做好。

  當然，這類公司還有個特點，因為中字頭企業往往不缺資源投入，所以基本上在本地運作中會大量招聘本地翻譯人才。所有項目運作、工程實施，基本上都是靠中方人員外加翻譯人才完成，即便是招聘本地外籍，也是圍繞項目按需投入，且身份多為銷售。換個角度而言，這些大型工程類的本地化，同樣會搞得轟轟烈烈，但如此本地化同樣不具備非常強的持續性，本地招人用人帶有非常強的針對性和臨時性。

  不僅是外籍人員的臨時投入，到了項目交付階段，這些公司在國內還會臨時派駐大量的工程施工人員，從工程師到普通工人乃至隨軍廚師，都會大量從國內調撥。所以，這種本地化的本質，就是圍繞項目和工程來行動的。這種本地化方式，我們不妨稱之為「工程式本地化」。

  講到這裡，不妨稍微花點時間說說貿易模式、辦事處模式、子公司模式以及工程式模式之外的其他本地化方式。漁夫不提名字地說幾個走「國際化路線」的老牌企業，他們做本地化的方式，堪稱反面教材。

  具體來講，就是收購併購、合資公司幾種模式的本地化。

  收購併購這種模式不能說不好，然而從目前來看，效果並沒有那麼明顯。想要依靠外國人的力量幫助中國人在海外站穩腳跟，這件事情本身就是悖論。因為，站在人家外國人的立場上，人家還想利用中國人的現金流讓自己起死回生呢。

  所以，收購併購這種事情，本身就是同床異夢的兩口子在一起過日子的典型案例。要想把收購併購的模式做好，第一要對自己和對對方有一個清醒的認識；第二對技術和市場的轉讓要有時間點和節奏，話語權必須掌握在中國人手中。

  國內有很多擅長扯虎皮拉大旗的公司，往往吹牛吹得山響，在國外則對外國人卑躬屈膝，各種喪權辱國的條件統統答應。因為說白了，這些企業並不具備在海外立足的實力、經驗與勇氣。他們在海外折騰一點動靜的目的，無非還是想要出口轉內銷，給國內造勢，然後利用這樣的噱頭在國內獲利。這樣所謂的本地化模式，其實跟買辦沒有什麼區別。

  當然，還有更加令人哭笑不得的所謂「本地化」——合資公司。

  合資公司這種模式在全球來講，從結果來看，成功案例微乎其微，關鍵是不管這種模式究竟是好還是不好，這種海外開拓方式是在20世紀八九十年代中國企業「走出去」的初期階段才出現的一種模式。當時中國人缺技術、缺資金、缺市場、缺國際化人才，總之什麼都缺，在這種情況下，合資公司模式是逼不得已才選的一種模式。然而，時間已經到了今天，在一些故步自封、思維僵化的企業內部，居然還有一些公司高管在推行「合資公司」模式，而且奉之為金科玉律，在滿世界地找「合資夥伴」。這樣的經營模式，不得不說太過奇葩了，太過刻舟求劍了。

  後邊的這幾種所謂的「本地化」，我們不妨統稱為「投機式本地化」。

  這樣的投機跟華為比起來，簡直是雲泥之別。