填坑文化：承認人性的弱點

  華為的異地化文化，在源頭上為杜絕內部腐敗做出了努力。

  然而，沿襲中國古代流官文化的這一套，天生還是有缺點。

  因為代表處客戶經理們都清楚，自己只是這座城市的匆匆過客，即便是再好的客戶關係，可能將來都不會是自己的。如今再好的同事關係，幾年之後也都只會成為特定時期的特定回憶。所以，類似前文提到的超長期欠款的現象，並非偶然。

  前人栽樹，後人乘涼，但前人挖坑，後人就必須填坑。能夠不抱怨不推責，既來之則安之，踏踏實實填好前人給挖下的坑，這種精神本身也是華為文化的獨特之處。

  中華傳統流官文化中的關鍵詞——為官一任，造福一方。這句話在政壇上是成立的。

  但是，華為代表處給很多空降的客戶經理、系統部主任，乃至代表處代表的考核指標，都是基於華為利益的。所以，異地化文化下的華為人，他們在很大程度上是為官一任，造福華為一方，但並不能夠保證不損害客戶的利益。有很多華為客戶經理和系統部主任，他們為了完成內部目標，很多時候都在亂簽字、亂承諾、亂拍胸脯。在保證自己任期內安全的情況下，寅吃卯糧和殺雞取卵的事都屬於正常操作。

  所以，當一個新的客戶經理或者新的系統部主任到任的時候，很多時候都必須先修繕此前的種種做法給客戶造成的傷害。

  從另外一個角度來看，客戶往往也被華為的這種文化錘鍊成了大心臟，他們對華為代表處的人來人往顯得無比鎮靜，哪怕是此前的歷史遺留問題，也知道這些事情冤有頭債有主。只要華為這家公司還在，華為代表處還在，就是跑了和尚跑不了廟。華為和客戶的生意是長期的，追究其中某一個人的責任其實毫無用處，重要的是著眼於將來。

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  所以，挖坑填坑就成了華為職場上最為常見的一件事情。

  交接時期，經常有前任的市場人員對後邊的市場人員痛陳革命家史：這個攤子就是這樣的，我前任的前任就已經是這樣了，兄弟還是要戒驕戒躁，未來一定是屬於你的。

  交的人理直氣壯，接的人責無旁貸。正常的交接流程之外，多少明規則潛規則，都在不言之中了。

  所以，華為文化，本質上是一種務實文化，它從來不把自然人想像成完美無缺的，也從來不會把自然人所處的組織想像成完美無缺的。在假定某個人和某個組織都是有原罪和漏洞的情況下，儘可能利用規則查缺補漏。在規則允許的範圍內，給你一個上限和下限，不把規則內的上限作為道德楷模強制你去執行，也不會把規則內的下限作為你墮落的藉口聽之任之。只要在上限和下限之間，這塊灰度地區華為是默認存在的，即是合理的。

  舉個例子，當年的青島海爾沒有發跡之前，工廠車間的紀律可謂是渙散成了一鍋粥，但是那個時候對工人們的要求居然是「五講四美三熱愛」「為實現四個現代化而努力」，這樣的要求顯然是對工人們的最高要求，而一旦這樣的雲端道德標準墜落凡塵，就成了毫無意義的空話。所以，當時的張瑞敏來到海爾，他對車間的最基本的要求是——不要隨地大小便。接地氣的管理細則，帶來的就是後來海爾的撥亂反正，名噪一時。

  而對於華為來講，這種務實、接地氣的華為文化，更是自公司創立以來就沒有改變過。這樣的堅持，在時間上是一貫的，在空間上不分國內海外、不分機關一線，也不分基層還是中高層，都是普適的。

  從哲學角度來講，華為沒有管理潔癖，這是一家承認「性惡論」的公司。

  承認人性有弱點，並努力規避這種弱點，甚至窮盡辦法巧妙利用這種弱點，就是成功之道。