回款文化：全流程上的完美句號

  華為的衝刺文化，不僅僅包括訂貨。訂貨只是特色非常鮮明，也是最大張旗鼓的一種衝刺。實際上，整個的「訂收發回」全流程，都是衝刺文化中的一部分。

  訂貨衝刺的牽頭人是客戶經理，錄收入的牽頭人是售後工程經理，那麼開發票和回款的牽頭人，則是代表處財務專員。

  客戶經理和財務專員的職責，大家都很容易理解，唯一有點疑惑的是售後工程經理，為什麼會成為錄收入的責任人呢？收入，難道不應該也是華為客戶經理職責的一部分嗎？

  其實不是這樣的。

  運營商項目往往都是比較大型的工程項目，並非其他領域的小項目可比，更不是快餐類的手機項目可比。一個完整的運營商項目，不僅在售前階段曠日持久，在後期的交付過程中更是狀況頻出。有一些地形比較複雜的基站和鐵塔安裝工作，更是存在巨大的危險。漁夫所認識的人當中，有曾經僥倖逃生的客戶經理，也有從山崖上跌落再也沒有睜開眼睛的項目工程師。

  所以，有些特殊崗位在招聘時根本就不會先問你的專業能力，而是直接問你爬高能力。面試第一題：你爬過山嗎？第二題：如果爬過，你爬過最高的山是多高？第三題：你爬過樓嗎？你爬過最高的樓是多高？

  這些問題絕非漁夫的段子，更非杜撰，而是活生生的華為面試題目。

  

  所以，對於大型工程項目來講，由於工程實施的複雜性，就決定了錄收入乃至回款的複雜性。正常情況下，一個標準的華為運營商項目，收款款項可以分為到貨款、初驗款、終驗款三種。一般三者的比例可以是5：3：2，當然也可以稍有調整。存在的變數是華為有可能會為自己爭取在到貨款之前，拿到一部分的預付款；客戶則也有可能為自己爭取在終驗款之後，保留一部分的質保款。具體情況隨談判結果的不同而不同。

  我們說說最基本的劃分：到貨款，初驗款，終驗款。

  到貨款需要到貨證明才能夠作為回款的附件，初驗款需要初驗證書，終驗款需要終驗證書。如果說項目運作主要圍繞客戶採購部和建設部來進行，那麼無論到貨證明、初驗證書還是終驗證書，都是圍繞客戶的運維部乃至其下屬的維護中心等部門的工作來進行。所以，除了華為的客戶經理在訂貨戰場上浴血奮戰，其實廣大的售後華為人也正在忙碌於錄收入這條戰線。

  由此可見，華為客戶經理的衝刺，其實只是完成了華為LTC流程中最為基礎的一個環節而已。

  需要說明的是，LTC流程上線之前，按照「訂收發回」的全流程運作，只要售後工程經理們將收入錄入到系統，馬上就會觸發發票流程。後台財務會迅速行動起來，將一張又一張的增值稅發票像雪片一樣寄到代表處。

  負責承接這些發票的，又是苦哈哈的代表處客戶經理。因為，客戶側負責掛帳的部門，往往又是建設部。

  訂貨固然頭痛，帶著發票去催客戶掛帳，則又是一項技術活。

  如果說催訂貨、催合同還帶著某種廠家介入理由上的正當性，客戶內部掛帳則已經基本完全屬於客戶內部事務了。訂貨衝刺，很多客戶也都樂意拉兄弟一把，出現其樂融融的甲方、乙方好氛圍，但到了掛帳這個環節之前的氛圍就蕩然無存了。要命的是，客戶掛帳的環節經常不可控，而且一旦某個環節出現滯後，客戶內部也有充足的理由保護他們自己的員工。

  華為你急什麼急？晚付幾天錢給你，又能怎麼樣？

  關鍵是，面對這樣的情況，你還不能投訴你的客戶。萬一撕破臉，到時候就非常難辦了，不僅是回款的問題，甚至是銷售都有可能遇到問題。

  漁夫就曾經遇到過這樣棘手的情況，客戶跟你耍賴，你打不得罵不得急不得哭不得，那種酸爽感受至今記憶猶新。你問：「華為發票到了，大哥能不能幫我掛下帳？」客戶回答：「沒問題。」結果，發票在他辦公室抽屜里一躺就是一個月，紋絲不動。既然人家不急，漁夫只能自己著急。帶著發票去財務詢問，財務一個冷臉把你趕出來了，說這個項目根本就沒有預算，於是又是一種酸爽的感覺。然後再次帶著項目找建設部，建設部告知：「別說預算了，這個項目的設計都還沒有做，你需要找電信設計院。」於是，漁夫只能再騰雲駕霧一樣去找電信設計院。搞到最後，漁夫幾乎兼職成了該客戶的工程助理。

  曾經有一段時間，漁夫對客戶內部的各種掛帳流程，比他們的員工還熟悉，對工程的施工方案比他們的施工方更加清楚。

  在這樣各種折返跑的折騰之下，還有可能發生意外情況。

  漁夫拜訪客戶的標準行頭是一個皮包，皮包一般都是多層設計，裡面裝了各種漁夫的證件、公司文件、筆記本電腦，此外還有本子和筆，香菸和口香糖。當然，很多時候大宗發票也裝在其中。

  恰好就有那麼一次，漁夫的發票從皮包裡面滑落遺失。發票的總金額，達到了2000多萬人民幣。

  漁夫整整一晚上沒有睡好覺，甚至已經做好了第二天去投案自首的準備。關鍵是，根本就記不清楚到底是丟在了客戶單位，還是丟在了大街上。第二天中午的時候，經過多方查證，才最終找到了遺失的發票。這次意外，讓漁夫至今後怕不已。

  客戶經理如此千難萬險、費盡心機將發票送交到財務掛帳之後，華為的回款流程也就正式觸發了。華為的回款，同樣是季度末衝刺的主要組成部分。

  在相當長的歷史時期之內，對於系統部KPI指標來說，一個是訂貨，一個是回款。這兩大目標的權重遠遠高於其他考核。只要這兩項指標還算光鮮，完全可以起到「一俊遮百丑」的效果。

  回款的流程跟訂貨的流程大同小異，只不過，訂貨數有時候還有點彈性，回款則就是實打實的硬指標。有就是有，沒有你也憑空變不出來。即便你能變出來，華為內部你也變不出相對應的發票。而且往往高一級別的單位回款會涉及下屬單位的配合問題，比如市局回款可能需要縣局的掛帳，而省局的回款則需要市局的材料支撐。因此，不僅是單一流程，在很多時候還需要動員客戶各部門、協調代表處內部各部門。

  所以，系統部客戶經理負責回款的人選，通常都是老成持重的、靠譜的。反過來講，負責訂貨衝刺或者項目運作的同志，通常都有點雲山霧罩、天馬行空。

  很多時候，回款本身不頭痛，超長期回款才是老大難。

  超長期回款，顧名思義，就是已經大大超過了應收期限的應收帳款。如果說稍微超過那麼一點點的應收帳款被稱為逾期帳款的話，華為內部定義的超長期欠款，已經是到了無法令華為財務容忍的程度了。

  我們換個角度講，超長期欠款的形成一般都是歷史問題，要麼是合同糾紛，要麼是工程問題，甚至有可能是華為此前的承諾沒有兌現。也就是說，如果一個超長期回款問題丟給了現任客戶經理，往往就是一個非常棘手的難題。沒有難題就不會形成超長期，所以從根子上講，超長期欠款的問題就是一個歷史難題回溯和解決的問題。於是，拖得越久的超長期越難解決，越難解決的超長期就越是超長期。

  偏偏，華為財務對超長期欠款是十二分的重視。

  華為財務在內部，給每個客戶都建立了誠信檔案。每個客戶的誠信等級，都被劃分成A/B/C/D/E等誠信標識。最高的級別是A類，最低的則是E類。如果淪為E類客戶，以後客戶再想從華為拿到任何財務特權，都非常困難了。

  當然，這樣的極端情況如果出現，傷害的必然就是客戶經理和客戶之間的合作關係。

  所以，這也就印證了我們此前的論斷，華為認為，一件事情的最優解或者說最佳解決方案，就是在內部讓所有部門充分討論，充分吵架，甚至是充分罵街。五匹馬不分屍，五匹馬拉著任務往五個方向分別使力，最終任務停在哪裡，哪裡就是最佳方案，這是華為的高層管理哲學。但是如果這件事落實到一線代表處，客戶經理就必須使出渾身解數，救自己的客戶於水火。華為客戶經理的潤滑劑作用，也就體現無遺了。

  漁夫曾經處理過無數的超長期欠款，有些是華為設備早年的工程事故問題所導致，有些是華為前任客戶經理偽造客戶簽字被揭發所導致，有些則是因為客戶內部管理混亂，各種掛錯帳貼錯發票所導致。其中最極端的超長期欠款，是十年期的一個超長期。不過，金額並不是特別巨大，在人民幣十萬以內。

  也就是說，十年期的一個超長期欠款，華為還沒有申請壞帳，還在不依不饒地逼自己的客戶經理去搞定事情，拿回欠款。

  在這次事件之中，漁夫變身為私家偵探，經過對客戶相關人員的拜訪，對十年前現場的還原，最終找到了當年的建設部當事人。只不過令人啼笑皆非的是，漁夫依然是晚了一步，那位客戶在漁夫找他簽字之前病逝了。

  這個超長期欠款，最終經過漁夫的努力，成功拿回。這件事也成為當時的一個經典案例，活人要回了死人的錢。

  回想起當年的崢嶸歲月，漁夫至今還感慨萬千。