衝刺文化：顆粒歸倉

  對華為客戶經理的日常考驗，就是季度末衝刺。

  前文說過，華為早期的考核方式是每個季度一次。因此才有了談虎色變的季度末衝刺的說法。

  華為的項目周期一般都比較長，即便是拿到項目之後，合同在運營商一側簽訂的時間周期也很長。就拿電信公司為例，合同簽訂要分成線上流程和線下流程。線上流程，是指辦公OA系統裡面要完成所有的審批節點。那麼具體說起來，OA系統中又有串行流程和並發會審流程。而線上流程完成才可以走線下流程，線下流程只要相關人簽字即可。之後則需要列印合同文本，走小簽流程和大簽流程，最後就是蓋章流程以及法務部備案流程。

  整個這一套流程走下來，是十分耗時費力的。如果由著自然法則讓合同在電信運營商那邊來走流程，其實也不是不可以，但如果這樣，就會從LTC流程上影響華為的全流程工作的開展。說白了，合同流程的簽訂，對華為內部來說是一個標誌性事件。其後所有工作都是從源頭上開始觸發，比如備貨、發貨、安裝、調試、初驗、終驗等。在LTC這套體系上線之前，用華為內部經常說的一句話，叫作「訂收發回」全流程。也就是，訂貨—收入—發票—回款的全流程，跟LTC的內涵大同小異。

  源頭就是訂貨。

  這樣的話，訂貨越早錄入華為系統越好，於是，每個季度的季度末對華為客戶經理的考核，就是系統裡面的訂貨數。平時客戶經理都是圍著項目做文章，但是一到季度末，重中之重就成了催合同流程。用華為內部的行話來說，這叫作「顆粒歸倉」。所以，每到這個時候，就到了考驗客戶關係的時候。因為對客戶來說，早一天晚一天走完合同流程並沒有什麼區別，何況還有個比較樣本中興在呢，別人中興從來沒有像火上房一樣上竄下跳，憑什麼就為了你華為要屢屢破例呢？

  話雖然是這麼說的，但每次的季度末，華為的小帥哥們西裝革履地往你門口一站，尤其是那些稍微上點年紀的女客戶，哪個能受得了華為人的軟磨硬泡？更何況，華為客戶經理往往也都不空手來。華為客戶經理出門往往都帶著一些伴手的小禮品或者小零食。就拿漁夫來說，漁夫不抽菸，但出門基本上要帶香菸，別人發煙是一根一根發，我發煙是一盒一盒發。除此之外，就是綠箭口香糖不離手，看到女客戶基本就是發口香糖。尤其到了季度末衝刺的關鍵時刻，還經常給客戶單位每個科室配發零食、飲料。

  俗話說得好，伸手不打笑臉人。有這樣的工作精神，事情肯定是往好的方向發展。

  早期的華為管理比較粗放，通常季度末衝刺的目標都是以合同金額為準，也正因為如此，很多代表處的很多系統部就有了投機取巧的可乘之機。

  比如說，有這樣一種情況。

  

  季度末衝刺時華為內部逼客戶經理，客戶經理反過頭來逼客戶。這個時候就不要再談灰度了，所有事情必須正面解決，必須劍拔弩張。在客戶一邊系統內走流程的合同金額夠用也倒算了，但很多情況下，系統部或者代表處會有很大的任務目標缺口。在這種情況下，華為的客戶經理需要客戶做出的犧牲可就大了，而不僅僅是臨時突擊走走流程那麼簡單。

  還有這樣一種情況在當時是個別存在的，比如跟客戶之間簽訂了一個價值500萬的採購項目，那麼為了完成季度末衝刺任務，華為的客戶經理們會去利用自己平時的客戶關係，要求客戶在合同單價不變的情況下，把總成交金額修改成1000萬。如此一來，華為的系統部或者代表處，也就在客戶的幫助之下完成了當季度的任務。只不過，跟客戶之間的默契之處在於，只要季度末衝刺結束，第二個季度的季度初兩家就再次更改合同，把金額由1000萬重新調整為500萬。給華為內部的藉口就是客戶又反悔了。「客戶反悔了」這個藉口，在華為內部就是最高指示，這合同不改也得改。

  如此一來，客戶能夠對內部交代得過去，而華為的客戶經理對華為也交代得過去。對客戶來講，朝夕相處的華為客戶經理落難的關鍵時刻，在符合法律要求的範圍之內拉兄弟一把，也算是還了一個天大的人情。

  只不過，這樣的極端情況，儼然已經違背了華為的「顆粒歸倉」精神。

  所以，有一段時期，華為內部也在反思這種粗放式大幹快上的增長方式，相應地做出了很多考核上的制約辦法。比如，由銷售額牽引的銷售目標後來就改成了實際發貨訂單為準，訂單上當然要標明本次訂單標定的發貨數量、發貨時間和收貨地點等等細則。這樣一來，即便你依然像以前那樣拿到了一個價值500萬甚至1000萬的框架合同，但這個數字並不計入你的任務完成量。只有當框架合同下拆分出實際可執行的訂單的時候，才算你的任務已完成。

  當然，還有在考核周期上的修改。既然很多代表處存在季度末突擊任務目標的情況，那麼這個事情反過來也說明了考核方式的不太合理。因為華為的項目往往周期很長，三個月可能也只夠一個項目的引導過程，還遠遠看不到實際招投標乃至實際訂單的落地。所以，後來的華為考核周期，就順勢由季度改成了半年度。

  如此一來，此前喊得山響的「顆粒歸倉」也就不太合時宜了。於是，後來的華為代表處統統將口號改成了「時間過半，任務過半」。

  當然，上有政策，下有對策。

  即便已經如此修改了，但神通廣大的華為客戶經理，依然有的是點子在半年度考核時動手腳。為了完成任務，這些人可以窮儘自己所有的能量來實現指定的目標。華為早期培養客戶經理的方式決定了華為客戶經理一定是一群能夠扛著炸藥包隨時炸碉堡的孤膽英雄，這樣的人無論對內還是對外，都具備不達目的誓不罷休的個人潛質。

  所以，有很多的合同都已經改成了「框架+PO（Phchase Order訂單）」的模式。但那些敢於鋌而走險的華為客戶經理，依然能夠依靠自己的客戶關係優勢，巧妙地讓PO數量湊齊自己的任務，甚至是在客戶關係暫時搞不定PO的情況下，內部強行讓公司將貨物發出來。當貨物已經堆到了客戶的大門口，再想辦法去推動客戶強行接受，這樣的案例漁夫同樣見到過。

  然而無論怎麼說，華為的衝刺文化雖然極端，雖然在此過程中也出現了大量的一線代表處的投機取巧行為，但不可否認的是，在衝刺文化的大潮中成長起了一大批優秀的華為客戶經理。這些人具備非常嚴謹的目標導向工作態度，擁有超出常人的內部、外部綜合抗壓能力。就像是職業足球、籃球運動員一樣，不到最後一刻永不放棄比賽，泰山崩於前而面色不改。這批客戶經理中的很多人後來都成了華為的高級幹部，有些人一直到今天還在充當華為的中流砥柱。