客戶關係文化：客戶關係是第一生產力

  籠統來講，華為對客戶關係的定義分成三個層面——組織客戶關係、關鍵客戶關係、普遍客戶關係。這三者是存在互補關係的，比如組織客戶關係就相當於一棟房子的屋頂，而關鍵客戶關係則相當於支撐屋頂的柱子，普遍客戶關係則是這棟房子的基石。

  三者缺一不可。

  所以，就出現了我們前面已經提到的那種現象，華為對客戶關係的拓展，在代表處層面是典型的「兵對兵，將對將」。也就是說，代表處必須像家庭關係中的丈夫、妻子一樣，做到客戶關係的時間、空間無差別覆蓋。

  就拿代表處電信系統部來舉例子吧。

  首先我們先要將整個省電信公司的所有跟華為有關係的部門橫向打開來看，一般來講，基本分類會有建設部、採購部、市場部、運維部、財務部等等。那麼很簡單，系統部的幾個客戶經理與服務經理，就會先從橫向上把幾個部門分掉。比如客戶經理A負責建設部和財務部，客戶經理B負責採購部和市場部，那麼服務經理就對口運維部。

  橫線上劃分已畢，就輪到縱向上劃分了。

  首先客戶經理這個級別，只能負責到部門工程師這個層面。換個角度而言，這就是典型的普遍客戶關係，必須由客戶經理進行主導。而各個部門的主管，原則上就需要華為代表處系統部主任來負責。當然也有例外，比如非關鍵部門的部門主管，如果恰好跟客戶經理A比較聊得來，兩個人堪稱莫逆之交，那麼系統部主任也不會橫刀奪愛。

  

  由部門主管再向上走，就是電信公司的總經理，副總級別，原則上講，這些人也是由系統部主任覆蓋。但不排除個別情況，就是很多電信公司老總點名要求華為駐地代表處代表出來跟自己對話。在這種情況下，就必須是代表本人親自出馬了。各個科室的部門主管，外加副總、總經理，這些人的客戶關係，統稱為「關鍵客戶關係」。

  最後一個名詞就是組織客戶關係，這個概念其實有點難以理解。

  我們簡單來講，組織客戶關係體現的是華為在整個電信省公司的形象問題，換句話說，是華為這個品牌在建設部、採購部、運維部等這些電信省公司關鍵部門的影響力。一個人說你好並不能代表你好，如果所有人都說你好，哪怕那些平時不說你好的人，也不太敢在公開場合詆毀華為了。我沒法保證在關鍵場合你能站出來挺華為，但我至少能夠保證你在關鍵場合不站出來害華為，這也是一種勝利。

  舉漁夫曾經親歷過的一件事情來講，當時華為在某代表處，曾經聯手某電信省公司組織過一次中高層領導培訓班。副總帶隊，幾乎所有地市副總隨行，來到某旅遊勝地參加為期三天的培訓。關鍵是，華為這邊也不含糊，由廠家出面組織了大批優秀培訓講師，這裡面有擅長講領導力的，有擅長講協調力的，講師之中甚至還包括了央視「百家講壇」的知名歷史學者。這樣三天下來，真正體現的就是華為和省電信兩家之間的組織客戶關係。其他電信普通員工哪怕沒有親自參與這件事，也一定能夠感知到華為在自己公司的巨大影響力。

  三層客戶關係管理的理念，其實只是在框架方面給出了一個解決方案，還遠遠不能涵蓋客戶關係的運作層面。

  運作層面，最出名的兩個工具，一個叫決策鏈，一個叫魚骨圖。無論決策鏈還是魚骨圖，都是針對單一銷售項目而言的，它一定是隨著具體場景的變化而變化。沒有一套決策鏈或者魚骨圖，是能夠適用於所有銷售場景的。

  我們先來看決策鏈。

  決策鏈是延續此前的客戶關係框架而來的，只不過，在這個框架上，只有跟本項目有關的客戶，而刪除了跟本項目沒有關係的客戶。光有客戶還不行，還需要對決策鏈上的客戶進行簡單的定義。比如把對該項目的決策影響力分成五級，分別用A/B/C/D/E來表示，這樣也就區分了每一個客戶在這個項目中的作用。當然，最重要的還是客戶關係，於是又把客戶關係分成了五級，用4/3/2/1/0來標識。這樣一來，每一個客戶名字旁邊，就又多了兩個標識性的角標。

  值得注意的是，級別高的客戶，決策影響力未必就一定高。如下圖所示，比如最高級別的決策人一定是總經理張三，那麼張三之外，可能最有分量的客戶就是主管副總王五。王五以下，則未必是部門主管吳主任一定說了算，很有可能最後說了算的是下面的部門工程師錢九。作為技術方案部門一哥來講，在很大程度上會左右最終方案的選擇。即便不能左右方案本身的決策，如果錢九在項目的最終標案中加入了一些有利於華為的參數。這些參數可能只有華為才可以提供，而在很大程度上會屏蔽競爭對手，那麼，錢九一樣可以起到舉足輕重的作用。

  那麼，如此一來，大家的工作就有方向了。

  關鍵客戶關係，張總經理和吳主任都沒有太大問題。但問題在於可以在最終決策中起到影響作用的王副總和錢工程師。因此，接下來的工作重點，系統部的客戶經理就是在王副總和錢工程師這裡發力，加強拜訪，提升好感，等等。

  只不過，只有這些還不夠。

  對於一個典型銷售項目來講，搞清楚決策鏈只是解決了空間軸的問題。另外一個重要指標，毫無疑問就是時間軸，也就是在華為內部俗稱的「決策流程」。決策流程，顧名思義，就是在客戶一側項目決策的關鍵節點，比如標前技術會議、標前技術澄清、發標、投標、評標、唱標、總經理辦公會定標等環節。往往一些銷售項目中，小廠家只是用來陪標的，因此很少有人關注決策的全流程。很有可能的一種情況就是，小廠家介入項目的時候就已經是投標階段了。如果僅僅因為拿到標書就欣喜若狂，這顯然是一葉障目，不見泰山了。

  因此，有了決策鏈，就清楚了空間上的客戶關係發力方向；而有了決策流程，則搞清楚了在什麼時間該在哪個節點上發力。比如上文提到的關鍵決策任務張總經理、王副總和錢工程師。標前階段的工作重點，一定是針對錢工程師。中間的評標階段一定是王副總。那麼最後唱標之後的總經理辦公會，工作重點就是張總經理。

  如此一來，一張清晰的銷售項目工作沙盤圖，也就呈現在我們眼前。

  基於這張沙盤圖，我們再來根據客戶關係情況投入產品、服務、財務等工作的交流工作、引導工作甚至是誘導工作，我們的整個銷售項目，才算是走向了華為規定動作。

  反過來講，如果是普通廠家拿到項目信息，第一時間就是以產品方案的推銷為主軸，在此基礎上配合相應的客戶關係工作，這顯然在邏輯方式上，就跟華為走向了截然不同的兩端。至於最後的項目結果，已經是沒有退路可言了。

  說完決策鏈，我們再說一說魚骨圖。

  其實，兩者的邏輯方式基本一致，所不同的是魚骨圖更加直觀。魚骨圖徹底打亂了客戶一側的組織架構圖，轉而用一種以實現銷售項目成功為主要目的的方式，把客戶側的客戶關係組成描繪出來。如下圖：

  在這張圖上，我們更加清晰地表達出了所有客戶關係對於項目成功的影響力。也就是說，誰距離項目成功最近，誰就最具備影響力；誰距離魚骨圖的主幹更近，誰就具備更強的決策力。這樣一來，魚骨圖就具備了比決策鏈更加直觀的屬性。

  不僅如此，在我們此前的決策鏈圖上，有一些非關鍵要素的人物，其實並沒有出現在圖中。比如，在魚骨圖上的運維部工程師鄭十。然而，一般來講，運營商項目的決策周期十分漫長，在此期間，華為的銷售項目組需要根據實際情況來適時調整自己的進攻策略。因此，這樣的決策節奏也就需要源源不斷的來自客戶側的關鍵信息。不過不巧的是，往往位高權重的管理層，或者是關鍵崗位、敏感崗位的工程師們，他們不敢隨意向廠家吐露一些關鍵項目信息。比如，某次客戶內部討論中，某領導曾經說出不利於華為的結論。這樣的信息如果沒有人及時通知華為，那麼在項目運作期間，很有可能就會出現一個可怕的盲區。

  如何避免這種情況的出現呢？

  華為必須擁有大量的「信息員」，用英文來表達的話，可以被叫作「coach」，也就是教練員。這樣的人往往並沒有出現在魚骨圖中的重要位置，甚至可能連魚骨圖都沒有上去，但是他們往往不吝於向關係好的廠家傳遞重要信息。比如，我們注意觀察上圖中並不起眼的運維部工程師鄭十。鄭十這樣的人很多廠家都可能忽略他，但鄭十手中卻往往會掌握大量的即時項目信息。因為從客戶側的組織架構來看，運維工程師、採購工程師、建設工程師這三個人之間的項目信息，原則上是應該同步的。

  至此，真相大白。銷售項目的成功，重要的角色往往只有兩種，一種是決策者，一種是信息員。

  從這個角度而言，那些非常廣大的空間之內，有些人並沒有出現在決策鏈中，甚至沒有出現在魚骨圖中，但是他們往往可以為我們項目的最終成功助一臂之力。這些人，甚至可以是總經理辦公室門口的保潔員，因為他們清楚地知道總經理今天有沒有過來上班，有沒有空閒接待廠家。當然，這些人也有可能是客戶大門口的傳達室老大爺。因為老大爺比誰都清楚，到底是哪個廠家搶在了華為前面拜訪了總經理、副總經理。

  所以，客戶關係的工作之深之廣，細細品味起來，其樂無窮。

  當然，對於客戶經理來講，儘管他們已經知道了決策鏈和魚骨圖的奧妙，但客戶關係的工作千萬不能圍繞這些東西展開。因為客戶關係的工作對於客戶經理來講是一個長期性、常規性的工作，客戶經理所要建立的是一種類似於銀行型的客戶關係。客戶關係的積累在平時，就像是我們在銀行存錢一樣，而客戶關係的使用，則在項目期間，就像是從銀行提取我們平時積累的存款。

  因此，不僅是客戶經理本人，就算是華為公司整個企業，基本導向都是圍繞著培養長期客戶關係來進行的。比如華為早期比較著名的CRM系統，系統內部就是日常錄入的各種華為客戶信息，這些信息可能細緻到了客戶們的生辰八字。而一旦客戶的大名進入系統，你就可以經常收到華為總部寄來的《華為文摘》《華為人報》，甚至大量的華為方案宣傳資料。如此關係一旦確立，客戶也就會成為華為的長期營銷對象，甚至是客戶在單位內部屢次三番更換部門，都不會影響華為對該客戶的郵件投遞。這種堅持，確實讓很多客戶感覺到華為人做事之執著。

  其實，對於客戶經理來講，他們最大的成就感，可能就是對於一些潛在合作夥伴的培養。有些應屆畢業生進入客戶非關鍵部門，但是因為和華為客戶經理的某些機緣巧合，互相之間可能會擁有關係密切的私交。這種並非帶著某種刻意的客戶關係培養，跟客戶級別無關，跟項目進度無關，甚至跟信息員的培養都毫無關聯。而稚嫩的客戶在新進入單位之後，可能在本單位也會遇到各種各樣的困難，但在華為人看來可能舉手之勞就可以幫其擺平。尤其是，這樣的關鍵回憶，會出現在一名客戶尚未掌握核心權力之前，只是單純地喜歡同華為人建立一種工作之外的友誼。一旦有朝一日，客戶一方大權在握，華為客戶經理的好日子就來了。

  這種客戶關係培養方式，被稱為「希望之星」之養成。

  總而言之，華為的客戶關係維護，講究的就是「養兵千日，用兵一時」，最失敗的客戶經理，就是那種臨時抱佛腳類型的。倘若一名華為客戶經理經常出現這種情況，則說明這個人壓根就不適合做銷售這個行當。

  關於客戶關係的深層次探討，比如其拓展方式和維護方式，我們將在接下來的章節中，緩緩鋪陳。