培訓文化：活到老，學到老

  讓年輕人憤怒的內心少安毋躁的好方法——培訓。

  在所有漁夫所經歷過的企業中，華為的培訓組織是最嚴謹的，最有效的。

  在很多企業中，培訓這件事情基本上等同於灌輸，指派性、指標性、政績性的灌輸，這些形式主義害死人。雖然有很多企業也在模仿華為，比如凡培訓必分組，凡分組必有組內討論、結論分享，有時候還會有照方抓藥的組間競爭。然而，很多時候大家都只是在模仿形式，沒有摸到培訓的精髓，表面化、程式化的一些東西反而令人心生厭倦。

  培訓的根本意義，就是要學以致用。任何為培訓而培訓的形式主義，都是耍流氓。

  然而，培訓又確實是折磨人的一項差事。普通人的全神貫注，大概就只能持續前二十分鐘。調動所有人的情緒，讓他們聚精會神地堅持一天甚至兩三天的培訓，是一項十分有挑戰性的工作。

  從制度上說，華為的培訓是雙向負責制。

  學員方面的組織，是代表處方面來負責，代表處設置有專門的培訓專員，其實也就是由文員來擔任。培訓專員對學員們的出勤率負責。培訓出勤率關係到培訓專員本人的考核，也關係到代表處的考核。因此，學員無緣無故不許請假。

  這個事情是十分嚴肅的。

  然後是培訓老師的組織。一般的培訓老師都是兼職，主業是掛靠在自己背後的業務部門，但是作為講師的關係掛靠在華為大學。華為大學的講課任務，也作為講師們考核的一部分，因此講師們對這件事情的重視程度也是非同小可。

  

  就具體組織形式來講。華為的培訓跟其他公司大同小異，比如分組、起組名、組內配合、組間競爭這樣的形式是最常見的，那種刻板的培訓確實是比較少見的。區別在於，華為對於分組這件事情是十分重視的。因為好的分組和競爭，能夠活躍課堂氣氛，能夠讓所有人在相當長的一段時期之內都保持對課堂的專注度。一群隨時躍躍欲試表現自己的學員，再加上一個擅長調動課堂氣氛的講師，這是華為培訓中的常態。而且華為大學的後勤也足夠給力，往往講師們出發之前，都能夠隨身帶著一些課堂道具，比如隨堂小禮品，比如最終優勝組頒獎用的獎品，等等。

  當然，這也得益於華為大學多年以來對於講師的反覆甄選，一些業務做得好的員工未必適合做講師，能夠做講師的除了業務不錯之外，必須具備一個能夠把茶壺裡的餃子倒出來的強大實力。所以，我們可以看到講師的人員組成中，有的是具備長期一線作戰經驗的指戰員，有的是在對華為理論經典高屋建瓴的學院派。當然，必不可少的就是一些老員工、老專家。漁夫記得其中有位老員工，當年的工號是二十多號，雖然業務能力存在上限，但他卻是跟隨任正非創業起家的少數幾個人之一。這樣的人現身說法，下面的學員也是倍感新奇，生怕錯過他在課堂上所講的每一個細節乃至花絮。

  對於很多公司來講，培訓並沒有被拔高到一個程度，以為差不多就行了。偏偏華為，對培訓的重視程度業界罕見。

  漁夫所經歷過的歷次培訓中，所謂的直接授課、分組傳授只能算是常規武器，華為的培訓課程中，還有很多壓箱底的東西。比如，有個傳統的課程《九招制勝》，這種類型的課程就是一半理論學習外加一半的場景演練。對於新員工來講，經歷過一遍「九招制勝」，就能夠很快進入角色，知道整個甲方採購和乙方參與招投標的全流程，包括其中的若干關鍵點、關鍵動作。

  這樣的場景演練，只能算是開胃菜。更大型的場景演練，是紅、藍軍對抗。紅、藍軍對抗的演練，往往一天都無法進行完畢，可能要持續幾天。

  紅軍代表華為，藍軍代表友商，一般情況下這個所謂的「友商」，都被假想成了中興。代表處的所有人員都一分為二，甚至一分為三，幾個廠家進行競標。當然，除了扮演廠家之外，還有扮演甲方的人員。扮演甲方客戶的一般都是代表處資格比較老的人，或者主管們親自上陣。

  紅、藍軍對抗是按照實際的場景進行模擬的，因此具備非常強的實戰屬性，而在紅、藍軍對抗的過程中，也能夠發現與選拔一些在對抗中表現突出的先進個人。

  一般經過至少兩天的客戶拜訪，最後都要有一個公開唱標環節。值得注意的是，華為內部紅、藍對抗，能夠贏下標案的，未必是代表華為的紅軍。在很多時候，反而是藍軍能夠出奇制勝。令人印象深刻的是，真正進入角色之後，華為人身上那種特有的狼性會被展現得淋漓盡致。在漁夫的記憶中，因為最後的競標爭吵得面紅耳赤的案例很多。而且，對於開標結果不服氣的，甚至還會繼續對抗，要求客戶組織二次投標，甚至對開標結果進行投訴。

  殊為難得的是，華為的這套培訓機制甚至被推廣到了海外代表處。漁夫在海外，曾經參加過海外版本的紅、藍軍對抗，全英文環境和全英文背景材料，針對的標案也都是海外市場場景。

  除了以上提到的培訓方式，華為還和其他很多公司一樣外包一些培訓，比如拓展訓練這種形式，就是完全外包給了外部培訓機構。然而，拓展訓練這種培訓方式，漁夫卻一直不怎麼感冒。而且對於華為公司來講，參與這樣的一些培訓，其實是把自己的格調搞LOW了。只不過話雖然是這麼說，但拓展訓練是當年的潮流，該搞還是要搞。就漁夫本人來講，參加過的拓展訓練就已經不少於三次。其中的一些所謂經典項目，比如「信任背摔」「穿越火線」「勝利牆」等等，簡直熟到不能再熟。然而，對於這種培訓方式，漁夫本人覺得，效果並不怎麼好。

  對於很多公司來講，或許華為的各種培訓顯得太鄭重其事，太小題大做了。

  但是華為就是依靠這樣的培訓精神，每一次都力爭把模擬當成實戰來對待，最終當真正的業務實戰來臨的時候，才會使每一個人都成為自己的英雄。這樣的一群精神力爆棚的華為人組合在一起，你很難想像他們所迸發出的力量。

  華為是一個有著部隊化傾向的公司。因此，華為的銷售，是被當成戰爭來對待的。既然如此，代表處的培訓，也就相當於平時的備戰與演習。

  培訓得力，最終的結果才是——

  敢打仗，能打仗，打勝仗。