加班文化：寶劍鋒從磨礪出

  深圳市民眼中的華為，除了特殊年代的獨特光環之外，最聞名遐邇的當屬加班了。

  加班這件事情，在如今中國的IT行業或者網際網路行業中已經是司空見慣的事情，而且在大部分情況下，加班是沒有加班工資的，因為你的加班是「自願加班」，而非強迫。

  很多公司曲解了華為的加班。

  很多公司認為，華為的加班就是員工的勞動強度大，華為成功的原因之一就是因為勞動強度大，並且把人的潛能挖掘到了極限。

  這句話只有一半是正確的。

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  首先華為的勞動強度確實大，江湖傳言：華為是用一個人，拿兩個人的工資，干三個人的活。真相是什麼呢？真相是華為的勞動強度固然大，但還沒有大到必須每天都要加班來完成標準任務分配的程度。否則，要真像傳言那樣，早就有很多人頂不住了。

  那麼華為加班的真正意義在哪裡？從根子上說，華為的加班是一種傳統。

  華為是一個典型的用企業文化來帶動企業發展的公司，並且在企業發展中又不斷弘揚和推動著企業文化。任正非有一句話說得很好：資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。換個角度講，人類的生命也是有限的，但人類的思想卻可以不斷薪火相傳。百年之後，今生的功名利祿終成南柯一夢；千年之後，自然資源可能都要瀕臨消耗殆盡，唯有那些屬於人類的智慧財富，依然可以在漫漫長夜中照亮人類的前行之路。

  小到自然人、大到自然界是如此，一個公司也是如此。

  一個公司或成為百年老店，或轉眼就壽終正寢，但企業文化卻可以不間斷地傳承下去。只要企業文化在，這個企業無論遇到何種極端狀況，都可以擁有涅槃重生和捲土重來的機會。

  那麼，漁夫所說的極端狀況是什麼呢？比如，當年「華為的冬天」；又比如，這兩年的中美貿易戰。

  不同公司之間的企業文化或許在今天看不出差距，但卻是一塊極端情況下的試金石。所謂「疾風知勁草，板蕩識誠臣」，也是同樣一個道理。

  自從智慧型手機行業興盛以來，華為也審時度勢地加入了智慧型手機市場的戰團之中。因此，早年通信設備行業的悶聲大發財，被代之以通訊終端領域的賺錢賺吆喝。再加上這兩年的中美貿易戰，華為被推上風口浪尖。因此在中國，知道華為的人越來越多，甚至在某些時候還被認為是行業的風向標。所以，華為的政策也被外界放大或者誤讀。即使這種政策是一貫的，在以前也是一直存在的，華為想辯解，也無法改變輿論的風向。

  一個不斷被媒體誤讀的政策，就是華為要辭退35歲以上的老員工。

  其實，華為的淘汰機制一直都存在，而且這個淘汰率還相當高。這個淘汰機制，也並不專門針對35歲以上的員工，只要是出工不出力的，華為都要進行轉崗或者勸退工作。此外，所謂35歲以上的員工，是指那些非關鍵崗位上，且沒有做出重大貢獻的老員工，華為內部有個說法，叫作「沉澱」下來的員工。

  所以，社會上所謂華為「淘汰35歲以上員工」的批評，是完全離譜的。

  真相是，華為是最看重老員工作用的一家公司。漁夫先後經歷過幾家行業內或行業外的公司，非常有感觸。

  華為的企業文化，最重要的傳承紐帶就是老員工的傳幫帶。冷冰冰的公司文化、公司願景、公司規章制度，都是死的東西，只有活在老員工心裡，活躍在老員工嘴上的公司文化，才是鮮活的。而華為的用人機制以及股票分工機制決定了越是老員工，收入越高，這一點我們後邊還會講。於是，大浪淘沙，一波又一波的老員工被留了下來，而那些不適應華為企業文化的員工則早早選擇了離開華為。

  這樣一代接一代地進行自然選擇，不斷有人留在華為，又不斷有人離開華為。最後剩下來的，一定是一個非常穩固的公司人事架構——老中青結合，一支理解華為文化，並且對公司充滿信仰的團隊。

  我們繞了一大圈，從企業文化說到了老員工，又從老員工說到了團隊架構，說到這裡的時候，我們就又繞回到了本小節最初的那個話題，關於加班文化的討論。

  華為的加班文化是一種傳統，由老中青三代老員工一起發展下來的。假設你是一名剛剛入職的新員工，你經歷了大隊培訓、崗前培訓，最終來到代表處或者部門上崗。這個時候，你最想做的事情就是如何儘快融入這個團隊之中。只有先融入，你才能發揮作用，在發揮作用的基礎上，你才能在這個集體之中實現自我價值。

  別的先不用考慮，跟著大家一起加班吧。

  白天大家都忙忙碌碌，只有到了晚上夜深人靜時，很多人才能夠靜下心來思考一些事情，這個時候也是人的生物鐘需要休息與調整的時候，人們會放下手頭裡的工作，敞開心扉和別人交流思想。換個角度而言，此時此刻的人們，才是感情最為柔軟的時候，不管是發表意見還是接受意見，都是最佳時刻。

  於是，依靠華為的加班傳統，老員工帶新員工，一代又一代的華為人，就用這種方式實現著不同時期相同內核企業文化不間斷傳遞的接力賽。

  華為加班的另外一個鮮為人知的作用是溝通。

  和其他公司相比，華為也是從一個小公司慢慢長大，逐漸變成一棵參天大樹的公司。但是有一點必須明確，華為的組織架構從一開始就十分嚴密。比如像我們之前所說的代表處客戶線、產品線的設置，雖然看上去十分簡單，但是其中依然另有玄機。以產品線為例，產品線的考評橫向是在代表處，縱向上其實還有一個深圳產品線總部。如此的矩陣式管理，還有財務、用服、維護、供應鏈等多個部門。

  如此一來，哪怕在高速增長期，華為雖然賦予了一線代表處以最大的聽調不聽宣的生殺予奪大權，但在關鍵設置上依然採取了比較嚴密的矩陣式管理以及加權式考核方式。也就是說，在華為的野蠻生長階段，華為可以給一線最大的裁決權。這個裁決權包括人事變動、客戶公關、獎金髮放等，但在架構上，依然保留了總部對於代表處的最大約束。如果將來的某一天，華為結束粗放式經營模式，它要收權的時候，到時候原組織架構不變，只需要減少相關部門向一線傾斜的權重，就可以重新對代表處施加最大的管理權。

  這樣一來，從根子上講，華為員工在白天忙忙碌碌於自己本部門的業務，到了晚上，就必須花大量的時間在內部溝通上。這種內部溝通，包括本部門縱向匯報，也包括跨部門以及代表處各一線機構之間的協調。

  而且，白天有很多華為人需要出外勤。

  還是拿代表處客戶線舉例子吧，客戶經理們白天可能有一大半的時間都要去拜訪客戶，真正回來代表處收發郵件或者處理內部事務的時間很少，甚至到了晚上，很多時候還要繼續陪客戶。那麼客戶經理真正能夠在代表處內部進行跨部門溝通協調的時間，也只有晚上。而且，扣除晚上陪客戶必要的時間成本，最後加班找自己兄弟部門的時間就顯得尤其珍貴。

  所以，對於華為人來講，很多時候加班並不是為了自己的工作本身。加班，是為了將自己的本職業務同其他部門串聯起來，也就是溝通協調。

  紅燭過半，夜已深沉，兄弟，就陪我一起加會兒班吧。這種情形，應該也是很多人選擇加班的重要理由。

  這種情況到了海外代表處，表現得尤其強烈。

  雖然華為走海外拓展之路也有二十年了，而且在此期間也一直在嘗試提拔外籍員工進入管理層。但是說白了，中外文化和邏輯方式依然存在巨大鴻溝，不管每個部門的頭兒是中國人還是外國人，最後負責傳遞重要信息以及起最大作用的，依然是中國人。尤其在歐美國家，那些沒法像中國人一樣加班熬夜的外國員工絕對挑不起管理的大梁。於是也就有了這樣的景象：晚飯之後外國員工全部拍屁股回家抱媳婦抱孩子去了，中方食堂集體吃晚飯歸來的中國人把門一關，開始學習來自中國的政策，討論各個部門需要統一調度、統一協調的事情。

  外國員工負責白天，中國人負責晚上；老外負責執行，中國人負責管理。

  加班，就成了海外中方華為人開會統一思想的利器。

  所以，哪怕是華為規定了在海外可以有家屬隨軍，而且還給出了比較優厚的家屬隨軍待遇，比如補貼、機票等等，但是和國內代表處那些銷售戰線上的隱婚人員沒啥區別，海外雖然可以對全世界宣布家屬的存在，但是所有華為員工依然在讓他們的家屬獨守空房。因為晚上的時間太寶貴了，外國員工全部回家了，辦公室裡面也清靜了，中方剛好可以聚在一起溝通思想。所以，華為人和家屬充其量就是一起吃個晚飯，晚飯之後，無一例外又都回到了辦公室。關於這一點，我們後邊還會提到。

  有家屬是如此，沒有家屬依然是如此。

  因為性格使然，當然更重要的是工作使然，當年的漁夫到了晚上也經常有和本地客戶的應酬。但是應酬之後，酒酣耳熱之際，客戶回家，漁夫沒有其他事情可做，也就急匆匆地趕回代表處加班了。這種情況的加班，怎麼也得晚上十點起步，有時候甚至會到晚上十二點左右。到代表處哪怕靜坐瞎扯吹牛都沒關係，只要你這個人在，你的領導隨時能夠找到你溝通思想或者召集會議，也就實現了晚上加班的最大意義。

  講到這裡，我們不妨總結一下。

  華為加班的意義，尤其在代表處，大部分情況下並非真的是有干不完的活兒一定要在晚上干。加班首先是華為傳承企業文化的一種手段，你的同一個部門的領導、老員工們都在加班，你根本就不好意思走。久而久之，你也就成了老員工，你就在潛移默化中接受了華為文化。其次，華為的加班是一種溝通方式。華為人白天都很忙，白天的外國員工更是跟著一起晃晃蕩盪。但到了晚上，中方自然而然聚在了一起，即使無事可做也都待在辦公室，以備溝通的便利之需和開會的不時之需。

  閻維文有一首歌很有名——《想家的時候》。同樣的旋律，咱改一下歌詞：夜深人靜的時候，是加班的時候。加班的時候很甜蜜，家鄉月就撫摸我的頭。

  沒錯，這就是華為人。