賞識每一位員工，讓他們有施展的舞台

  現在的員工要求自己不斷學習，不斷進步，他們越來越渴望施展自己的才華。《財富》雜誌曾對工作環境比較好的一百家公司的雇員做了一次這樣的調查，員工們自發工作的理由千奇百怪，如先進的技術、激動人心的工作、在同一公司變換職位的機會、執行有挑戰性的海外任務、在公司內部提升的前景、工作時間靈活並且有非常優厚的福利等。但讓人感到意外的是，很少有人提到「錢」這個因素。

  其實，在我們身邊就有這樣一些不惜辭掉高薪工作，轉而跳槽到工資較低的公司去工作的人。為此，有關研究人員曾針對一百五十位高級職員進行調查，調查結果顯示：41%的人是因為晉升的機會有限而選擇跳槽；25%的人選擇跳槽是因為沒有得到應有的賞識；只有15%的人是因為錢的因素，由此看來，現在的員工越來越重視自身能力的發揮。

  

  員工注重個人能力的提高，他們不願意重複沒有挑戰的工作。不要只想著你和員工之間只存在僱傭關係，那樣的話，員工的積極性將無法得到充分調動，你的企業也不會發展壯大，更別談激發員工的潛能了。如果企業把這兩者的關係當成互惠互利的結合體，那情況就大不一樣了。企業作為員工施展自己才能的平台，理應給予員工最大的信任和支持，當員工在工作中充分發揮才能的時候也就是企業將要騰飛的時刻。

  在康柏公司，當員工準備轉投其他公司的時候，公司不會為了挽留而開出加薪的條件，因為他們知道金錢並不能真正喚回員工對工作的渴望和熱愛。同樣，有人在參加康柏公司的招聘時，招聘者會問他們：「希望公司能給你什麼？」康柏想告訴這些人：你在康柏不僅僅得到的是錢，前途和發展才是康柏給你最大的財富，這些「隱性利益」也正是員工所想的。「隱性利益」就像職業發展的「利息」一樣，這個「利息」比薪資更具價值，更能激發員工為企業創造價值的願望。

  如果我們把一個組織看成是一個由個人組成的社會團體，團體裡的人們都互相信賴、暢所欲言，並且都有機會發展。那麼，管理者就是那種社團文化的設計者，他有責任創造氛圍，並讓公司文化得以不斷地完善和發展。

  優秀的管理者知道員工需要的是什麼。戴爾認為，把公司的經營目標與員工的補助與獎金相結合，顯然是一個對他們有很大鼓舞效果的方法。但更重要的是，必須想方設法把「發展前景」的觀念灌輸給員工，並進一步提升他們的才能，使他們發揮自身的全部潛力。為此，就要提高員工不斷學習的意願和能力。

  平日裡，戴爾通常提出各種問題來引導員工進行獨立思考和學習，包括：如何才能讓你在戴爾公司的工作變得更輕鬆、更有意義、更成功？如何了解顧客的喜好？什麼是他們所需要的？他們希望看到我們什麼樣的進步？我們要如何改進？戴爾公司提出大量的問題供員工探討，並且非常認真地聆聽他們的意見。戴爾公司不管是在營運檢討、業務現狀報告或小組討論等會議，都花了很多時間提問題。他們提出的議題，在現在看來是非常有意義的。

  在戴爾公司，員工們通過主動積極的思考、分析，在潛意識中已將自己當成了公司的主人翁，所有的付出都是自動自發、心甘情願的。

  可見，真正意義的人才，注重的是自己的成長性，自己的能力能否不斷提高，是否有成長的機會，以及自己的發展空間是否與企業經營理念緊密相關，即對企業的認同感。要想留住真正的人才，讓其得到發展的空間，就得靠事業來「攻心」。我們可以把留住人才比喻成一項系統工程，貫穿於企業內部工作安排、內部晉升、員工培訓、參與管理及職業發展計劃等過程中。

  如同「授人以魚，不如授人以漁」的道理一樣簡單，每個人都渴望進步，沒有什麼比心理上的成就感更令人歡欣鼓舞的了。所以，讓員工將企業提供給他的那份工作當作自己的事業，他必能自動自發地工作，而最終的結果將是雙贏。