第14講 設定評價指標
2024-09-26 12:11:51
作者： 日本顧彼思商學院
全面羅列出解決方案以後，要選出合適的對策，這時我們需要的是評價指標。不過，跟第13講說的一樣，僅僅用偶然想到的評價指標來評價是危險的做法。那麼，評價指標應該怎樣確定呢？
你考慮換計算機，要新買一台，正苦惱於是買X公司的產品還是Y公司的產品。為了做決定，你按照自己所重視的內容，羅列出了判斷指標。
首先，價格很重要。同時，在性能方面你比較注重速度，外觀設計也是你在意的地方。另外，回想起目前使用的計算機屢次發生故障，為你帶來了困擾，所以這次買新的你也會看重保養性能。
我們再看一個例子。明年的團隊組編方案有兩個，現在要決定選擇哪一個。在考慮判斷標準時，你以QCD（質量、成本、交付期）為基礎，把哪一個方案更能出效果（質量）、哪一個成本更低、哪一個速度更快作為判斷指標。
除此以外，團隊的組成一旦改變，就無法輕易地恢復，從這點來說，考慮時就需要再慎重些。如果組編順利固然是好，但也要考慮組編不順利的可能性，所以你計劃把風險也加入判斷指標裡面。
這兩個例子的共通點是都有一些偶然的想法，而且在那之後都有思考是否應該增加評價指標。如上述例子，評價指標的設定可以分兩個階段來考慮，先嘗試列出來，然後考慮追加，思考「有沒有必須增加的評價指標」。
關鍵點1. 一開始是偶然的想法也沒關係，先羅列出自己在意的評價指標
關鍵點2. 思考有沒有必須增加的評價指標
1. 一開始是偶然的想法也沒關係，先羅列出自己在意的評價指標
在買計算機的例子中，羅列出了「哪個的價格更低」「哪個的運行速度更快」「哪個的外觀設計更酷炫」等評價指標。
在團隊組編的例子中，羅列出了「哪個方案更能出效果」「哪個方案成本更低」「哪個方案速度更快」等評價指標。
2. 思考有沒有必須增加的評價指標
計算機例子中的「保養性能」、團隊組編例子中的「風險」是後加的評價指標。
應該用怎樣的評價指標來進行判斷，腦海中會有個大致的概念。但事實上，我們要判斷的主題通常會有一些固有的因素需要考慮。一般來說，可以先把偶然的想法羅列出來，在此基礎上思考在該相關主題中有沒有需要增加的要素。
另外，我們也梳理一下與前面講述的解決方案的羅列方法有什麼不同。羅列解決方案時，是以偶然的想法為起點，以儘可能全面的角度進行擴充；相對地，本次介紹的評價指標，是以偶然的想法為起點，考慮「增加」的思路。
與解決方案的羅列方法相比，這裡不追求全面性。這是因為現在考慮的是評價指標，基本上需要多少都可以列出來，本來就無法防止缺漏。換言之，請不要在這一點上白費力氣。我們沒必要拘泥於全面性，但是要考慮清楚有沒有遺漏重要的指標。
先進行一次羅列，在此基礎上再考慮清楚重要的指標，這樣分兩個階段去思考的話，就能降低缺失本應把握的重要判斷標準的可能性。考慮判斷標準時，比起全面性更重要的是有意識地思考有沒有遺漏重要的指標、有沒有必須增加的指標。
練習題
因為遠程辦公已經成為主要的工作模式，所以你考慮搬到稍微遠離市中心的地方居住。那麼，需要考慮怎樣的判斷標準呢？
解答
首先，可以先從偶然的想法開始，把自己關心的評價指標羅列出來。
遠程辦公必須具備網絡環境，因此首先要保證網絡通信環境良好；此外，雖然上下班的必要性大大降低了，但每個月很可能仍有多次去市中心的需要，所以你對去往市中心的交通也很關心；還有就是，難得遠離市中心，所以自然環境好壞也是考慮的重點。
接著，要思考需要增加的評價指標。
已經羅列出來的評價指標有「網絡環境是否良好」「去往市中心有沒有交通接駁」「自然環境是否優美」。
有沒有其他的評價指標也需要考慮呢？如果你是單身的話，可能考慮這些就足夠了；但如果你有伴侶的話，還需要確認伴侶的意願。
另外，如果要考慮孩子相關的情況，那麼還有必要增加「育兒環境是否良好」等評價指標。如上所述，如果有與評價相關的人員在，那麼也要充分地考慮相關人員的判斷標準。
如果你是商務人士，要在組織中進行評價的話，很多時候就要考慮自身以外的相關人員的判斷標準。至少從職位的角度和從部門的角度出發考慮的判斷標準是不同的。
從職位的差異來看，只看項目A就可以的工作負責人和需要與鄰組的項目B作對比的上司，或者是只以現時為中心去考慮的工作負責人和需要考慮過去發展至今的軌跡、考慮未來三年情況的上司，他們的標準是不一樣的。根據業務範圍、時間範圍的不同，判斷指標也會不同。
另外，組織本來就是根據績效最優的目標而設計的，所以不同的組織重視的判斷標準也不同。
雖然有時需要自己單獨進行評價，但工作中是無法與他人脫離關係的。一般來說，自己與他人的判斷指標很可能會存在差異，請大家在理解這一點的基礎上，考慮到他人會著重對什麼進行評價，然後再設定必要的評價指標。
STEP UP！
你正在考慮從東京去福岡的交通方式是選擇飛機還是新幹線。
首先，馬上想到的是「哪種更便宜（費用）」「哪種更快速（時間）」「哪種的班次更多（靈活性）」這三個標準。
還要考慮的是，在移動的過程中，由於工作較多，希望在途中也可以處理工作，所以在評價標準裡面增加了「選擇哪種方式更便於處理工作（效率性）」。
·哪種更便宜（費用）
·哪種更快速（時間）
·哪種班次更多（靈活性）
·哪種更便於處理工作（效率性）
下面我們設置一些限定條件。
例如，假設「必須在三小時內到達目的地」，這樣的話，第二點的時間就會變成重要的標準，基本上可以排除新幹線的選項。另外，假設我們「無法預計什麼時候可以出發」，那麼，第三點的靈活性就很可能變成非常重要的標準了。
再如，如果「颱風逼近，所以需要確保能夠成行」是必要條件，那麼剛才沒有提及的「哪種方式能夠確保成行（確定性）」就要增加到標準裡面，這個標準會對選擇產生很大的影響。
我們回顧一下剛才思考的內容，最終考慮出來的五個判斷標準如下。
·費用方面，哪種更便宜（費用）
·時間方面，哪種更快速（時間）
·班次方面，哪種班次更多（靈活性）
·工作方面，哪種更便於處理工作（效率性）
·哪種方式能夠確保成行（確定性）
與其他的評價指標相比，如果有限制到達目的地的時間，那麼第二點的時間更重要；如果重視隨機應變的話，那麼第三點的靈活性更重要；如果有颱風，那麼第五點的確定性更重要。
這說明，「標準不是完全對等的」。換句話來說，就是「主導性標準=該標準會對選擇產生很大影響」。因此，羅列判斷標準很重要，但羅列出來以後，重點是確認清楚有沒有主導性標準。
最後，請看以下例子。這些是在企劃競賽中用於判斷採用哪個企劃方案的評價標準。
·是否能在期限內完成（交付期）
·是否包含了必需的事項（內容）
·是否具備獨特性（獨特）
·是否可實施（實施可能性）
·需要什麼程度的費用（成本）
有五個評價標準，但最開始的兩個與其他三個意義不同。是否能在期限內完成以及是否包含了必需的事項，是在評價以前必須滿足的作為前提的標準。
在滿足了前提的標準以後，再根據用於選擇的第三個至第五個評價標準，決定採用哪個企劃方案。因此，雖然乍看之下這五個標準是並列存在的，但裡面混合了前提的標準以及用於評價的標準。
如上述例子，如果評價標準並排列舉，那麼很有可能被理解為相同定位的標準，但大家要知道，標準也分不同的類別。
小結
√ 判斷標準首先要嘗試羅列出來，哪怕是偶然的想法
√ 在此基礎上思考有沒有必須增加的標準
√ 在組織里，很多時候需要增加他人的標準
√ 標準有時候不一定是對等的地位
√ 要理解標準也分不同的種類