故事思維——什麼是故事思維

  我們永遠只會從弱者的角度來思考問題。故事思維經常讓我們落入這種單向思維的認知陷阱中。

  

  很多年前我讀過一本書，書名已經忘了，裡面的其他內容也全忘光了，就剩一句話我一直記到了今天——人是一種故事動物。

  剛開始讀到它的時候覺得好奇怪，這未免也太奇談怪論了，但是隨著年歲越來越長，我越來越覺得這句話就是真理，尤其是我進入媒體這一行後。

  一個新聞學院的畢業生學會把各種信息、知識、規律、數字裝到一個故事的外殼裡再表達出來的時候，才能稱為登堂入室會幹媒體這一行了。

  原來我在電視台的時候，製片人批評編導最重要的一句話是你不會講故事。對，故事是人類傳達信息最重要的一個工具。

  我們普通人平常不會去學一點現代的醫學知識、天體物理知識，可是一旦把這些知識裝到故事裡，比如說美劇，《實習醫生格蕾》《急診室醫生的故事》《生活大爆炸》，這些知識就散入了平常百姓家。有些人老講我這知識特別好，老百姓特別low，聽不進去。錯，僅僅是因為你不會講故事。

  西方有一句諺語說，真理是赤裸的，大家都不待見它，於是它跑到村里去借了一件衣服，穿上之後成為大家的座上賓，這一件衣服就是故事。

  人類所有的信息世界，甚至是觀念世界都是由故事塑造成形，可是這也順便帶出新的問題。故事產生的第一個問題就是偏離事實真相。我有一位研究歷史的朋友，他就經常跟我講，外界對歷史學界有一個重要的誤區，總以為研究歷史的人就能還原事實真相，其實沒那麼容易，事實真相太過複雜，不可能還原的。

  搞歷史的人唯一的任務就是基於公認的史料，給出一個解釋系統，說白了就是講故事，只要在邏輯上推得通，言之成理，持之有據，這就是歷史學的大家。所以研究歷史和找到真相完全是兩回事，後者其實是偵探的任務，不是歷史學家的任務。

  故事思維帶來的第二個問題就是在我們的認知系統當中會形成大量的誤區，甚至是盲區。下面要講的就是故事思維帶給我們的一個盲區。

  什麼是故事？古往今來所有的故事都只有一個模式，講弱者怎麼戰勝強者。這個強者可能是環境，不見得一定是具體的人物。我們熟悉的故事都是這個模式，從最古老的龜兔賽跑，西方小紅帽與大灰狼、白雪公主，到中國的赤壁大戰、神筆馬良，現在的葫蘆娃，甚至所有好萊塢的大片，都是弱者戰勝強者。即使正面人物主人公已經強大到蜘蛛俠和超人那個地步，故事的作者也一定要給他設置一個更強大的對手——邪惡力量。

  這麼講故事本來沒有問題，人類天然有一種同情弱者之心，但是它在我們的認知當中形成了一個慣性，我們永遠只會從弱者的角度來思考問題。

  比如說喜羊羊和灰太狼的故事，我們天然只能站在喜羊羊這一邊——它是弱者嘛——來看整個情節的發展。我們就特別容易得出一個結論，弱者之所以戰勝強者，是因為弱者身上的美德。比如說龜兔賽跑裡面的烏龜，它就是因為勤奮和堅持所以贏了嘛；再比如說赤壁大戰裡面的孫劉聯軍，就是因為諸葛亮的聰明和智慧所以贏了。

  我們很少站在反面想一想，強者之所以經常敗給弱者，是不是因為強者自身也有一些問題呢？這就是故事思維對我們視野造成的遮蔽。

  提到故事思維得感謝一本叫《逆轉》的書，這是一本名著，它的作者叫格拉德威爾，他寫過的另外兩本書也許更有名，一本叫《引爆點》，很多研究社會化傳播的人都把《引爆點》奉為聖經；另一本書叫《異類》，羅永浩也曾推薦過，講的就是著名的一萬小時定律。《逆轉》這本書也是他的一本力作，但是它的價值長期被低估了。

  這本書講了9個故事，每一個故事都在詮釋強者的弱點。你不覺得這句話有語病嗎？什麼叫強者的弱點？比如說一個富有的窮人或者說一個好的壞人，這好像在語法上就講不通，這個邏輯有趣就有趣在這兒，它告訴我們為什麼強者同時也是弱者。

  讓我們回到《聖經》中的一個故事，這個故事也是《逆轉》這本書的副標題，叫「大衛和哥利亞」。

  很多人可能都知道這個故事，我們還是把它的細節向沒聽過的讀者介紹一下。大衛這個人現在非常有名，源於米開朗琪羅雕的那座塑像大衛像。它是西方男子完美身材的象徵。當時是這麼回事，義大利的佛羅倫斯人先打了幾個大敗仗，民心、士氣受到很大的挫折。怎麼激勵一下大夥、給點雞湯喝一喝呢？於是大夥湊錢邀請當時只有20多歲的雕塑家米開朗琪羅雕刻了一座大衛像。為什麼不雕刻凱撒像，偏要雕這個大衛像呢？這是因為在西方的歷史傳統中，尤其在《聖經》主導的基督教的歷史傳統當中，大衛這個符號的意義，是以弱勝強。

  大衛是公元前10世紀以色列人的一位王，以色列人歷史中有很多著名的王，例如掃羅王、所羅門王，但最著名的是這位大衛王，他現在的形象至今仍留在撲克牌當中，撲克牌當中的黑桃K，最大的那張K就是這個大衛王。

  大衛王后來發生的很多故事，這裡都先不講，我們就看他在歷史舞台上登台亮相的第一個瞬間——大衛戰勝哥利亞。哥利亞是以色列的死對頭腓力斯人派出來的一位猛士，這個傢伙個頭兒非常之大，在當時的營養水平下居然長到了2.05米。腓力斯人和以色列人打仗時，叫哥利亞來助陣，哥利亞一出場就大喊：「誰敢跟我打，誰敢跟我打？」一連喊了40天，當然這個數字我也不大信。傳說哥利亞一天喊兩遍，以色列人就嚇傻了，這麼一位大個兒勇士誰能打過他呀，大家都不敢出戰，這個時候大衛就出場了。

  大衛當時可不是王，他只是一個普通的放羊娃，一個牧童。他走到當時以色列人的王掃羅王面前，說我願意去出戰。掃羅王說你一放羊的小孩，哪能打仗，去去去，一邊去。大衛說別小看我，我可以的。放羊時，很多獅子、熊偷走了我的羊，我就會跟著它們，把獅子、熊給打死，救回我的羊。

  不知道為什麼這獅子缺心眼兒，逮著羊不馬上吃，還留下機會讓他給救回來。掃羅王聽後說，你好像也挺行的，要不你就去吧，我這兒有一副好盔甲、一柄好劍，你拿上。大衛說，不用，我穿上盔甲連路都不會走，我什麼武器都不用，我自己去就行。

  於是大衛就帶上了自己平時放羊用的棍子上了戰場，沿途在地上撿了幾個石子放在自己的肩袋裡面，奔著哥利亞就去了戰場。

  哥利亞說，喲嗬，來一個小孩，手裡只拿個棍子？簡直是在侮辱我呀，你過來，看我不把你打得落花流水。

  大衛走上前，拿出了一個拋石器，拋石器就是兩根帶子中間夾有一個皮囊，大衛把路上撿的石子放在這個皮囊當中，拎著兩根帶子掄起手轉大圈，轉到一定速度之後放開其中一根帶子，石子就順勢飛出。

  哥利亞是個重裝步兵，全身頂盔冠甲，但是有一個地方沒有任何防護，就是自己的臉，尤其是前額。這顆石子就直接擊中了哥利亞的前額，這個傢伙咕咚一下就倒下去了。

  大衛三步並作兩步地走上去，用哥利亞自己身上的劍將他的頭顱割下來。腓力斯人一看，自己最猛的勇士都已經死了，就四散奔逃，大衛王贏得了這場以弱勝強的戰鬥。故事就是這麼簡單。

  我們稍微復盤下這個故事，就知道訣竅在哪裡了。首先，哥利亞是當時典型的重裝步兵，他渾身的盔甲有100多磅重，渾身防護得非常好，他手裡還帶著三樣武器：第一是投槍，這是步兵、重裝步兵用的一種遠程武器，在敵人還在很遠的地方時就可以投射過去；第二，一個杆矛，這是近戰武器；第三，是身上帶著的劍，這是用於更近戰的武器。他身邊還有一個人拿著一個盾牌來為他防護，這是典型的重裝步兵的戰鬥裝備。

  可是古代戰場上的兵種可以粗略地分成三類：第一類，就是哥利亞這種重裝步兵；第二類是騎兵；第三類就是大衛王這種投石手或弓箭手，遠距離拋射武器。

  重裝步兵、騎兵和投石手，他們之間構成了一種循環克制的關係，有點類似我們今天玩的剪刀石頭布這個遊戲的邏輯，本質上是循環克制的。

  我們來看他們之間的關係。投石手最怕的是騎兵，因為投石需要准投，人家騎兵是在高速運動當中，可能會投不准，騎兵若是迅速跑到附近，缺乏近戰武器的投石手當然會吃虧。騎兵也有一怕，他怕的是重裝步兵，重裝步兵一旦用長矛結陣，騎兵是很難克制它的。重裝步兵怕的又是誰呢？恰恰又是投石手，因為你頂盔冠甲那麼重，幾乎沒有機動性，你相當於一個肉靶子，身上只要沒有防護的地方都很容易被弓箭或者是投石擊中。你可千萬不要小看投石這種武器，中國人不太熟悉，我們習慣於用弓箭。當時古羅馬的部隊還專門發明了一種鉗子，用於取出嵌入士兵身體中的投石。投石可是古代歐洲戰場上經常用的一種遠距離拋射武器。

  現在以色列軍隊甚至專門組織了一項研究，調查他們的老祖先大衛王的投石器，測算它的威力到底有多大。他們測算了投石器的速度，發現繩子最快的時候可以轉到一秒鐘6到7圈，一旦放開其中的一根，石頭飛出後的速度可以達到每秒34米到35米。如果哥利亞和大衛之間的距離只有30多米，重裝步兵還沒來得及開始作戰，只需要一秒鐘的時間，投石手的石子已經飛過來了。每秒34米到35米是什麼概念呢？老式的土法手槍就有這個速度，你不要小看它是冷兵器，其實它已經達到了手槍的效果，哥利亞之死因此無法避免。站在大衛這一邊其實很容易算明白這筆帳，弱者是怎麼戰勝強者的。

  但是還有另外一筆帳，這就得看哥利亞這一邊，他的秘密其實就藏在他的個頭兒裡面。剛才提到他有2.05米的大個頭兒，當時的營養水平下怎麼會有這樣的大個頭兒呢？現代醫學告訴我們這是一種病，腦垂體上面長了個瘤，刺激生長激素的發展，造成了肢端肥大症，這個人就會長得特別高，當時古代人覺得這是一個巨人。

  巨人當然力量大，但是他也有很多毛病，比如說因為肢端肥大症他行動不便，此外，現代醫學發現患有這種病的人通常視力都不好。例如，他旁邊帶著一位給他拿盾牌的人，這個人其實還負擔另外一項使命，就是給他指路，只要你走到他近前，他確實力量大，可以馬上戰勝你，可是你離他30多米對他發射一顆石子，他視力又不好，根本就看不見，他只有倒地身亡。哥利亞在戰場上還說了一句話，說你過來，看我不把你打得落花流水。

  當現代醫學解開這個謎題之後就明白，哥利亞其實是這場戰鬥當中的一個弱者。舉這個例子，是想告訴大家，故事思維經常讓我們落入一種單向思維的認知陷阱中。

  什麼叫單向思維？典型的單向直線思維認為有資源很好，那多一點資源當然就更好，資源越多就越好。但現實生活中不是這樣，我們可以調動自己的日常經驗，比如說肚子餓了，吃一塊餅嫌少，兩塊餅不夠，三塊餅剛剛好，五塊餅撐著了。當有人逼你吃第十塊餅的時候，餅就開始變得難吃起來。這就是經濟學中的「倒U形曲線」，用學術的話來講就是隨著資源的增加，在第一個階段效用隨之增加，可是會遇到一個臨界點，一旦過了這個臨界點繼續增加資源，它的效用反而會下降，這就是「倒U形曲線」。

  《逆轉》這本書裡面就提到好多這個方面的例子，隨便給大家講兩個。美國的教育界20世紀就經常討論一個問題：怎麼提高美國的教育水準呢？當然要增大投入，這就是資源的累積。教育投入增加之後會產生什麼效果呢？當時就提出一個方案叫「小班授課」。

  一個班上的學生像中國基本上40或50個人一個班，這是大班，每一個學生享受的教師的教育資源相對就被攤薄。如果小班授課，比如說一個班只有10個學生，那老師關照每一個學生的精力相對就會增多，教育質量當然就上來了。20世紀美國上上下下都在討論這個問題，我們能不能不給教師加工資，而是選擇雇用更多的教師對學生小班授課。

  最開始是在加利福尼亞州出台了這個法案，很快全國20多個州都跟進，他們把一個典型的中學班從20多個人拆解為9~10個人。可是教育的觀察者跟蹤研究發現，教育質量不但沒有提升，甚至很多地方還有所下降，當時全世界的發達國家都在學習這一套，例如歐洲、新加坡，教育跟蹤研究發現，它們的教育質量同樣是沒有提高，這就不是美國一個國家的事了。

  那問題出在哪兒了呢？後來研究得知，教育質量提升可不是教育資源投入這一個維度上的事，還有很多維度在影響著教育質量，比如說學生的交往環境，多元化一旦喪失之後，資源投入越多往往越壞事。你可以想像一個場景，一個班上只有9~10個學生，如果其中有一個學生氣場特別強大，就容易讓這個班的社交關係發生板結，大家結成死黨。如果這個有影響力的學生再是一個壞孩子，他就容易帶領全班學生和老師對著幹，老師拿這個鐵板一塊的學生團體一點招兒都沒有。

  老師們還發現，在教學當中，比如說做作業，裡面發生的錯誤也基本上差不多，裡面出現的精彩答案也基本上單一化，原來那種多元化的教學態勢再也沒有了。

  我們都知道美國的老師經常在班上搞一點課堂討論，可是9~10個人的一個班，課堂討論簡直就是災難，課堂積極性根本就組織不起來，因為能說會道的學生就一兩個，大家喪失了多元性之後，學生思維激盪的環境就徹底喪失了，教育質量就下降了。

  再舉一個例子。我們一般人都認為家庭越富裕，孩子享受的教育資源就越好，成長就越順利。比如說美國的監獄裡面為什麼關押那麼多黑人？不是因為黑人天生就壞，而是因為他們比較窮，小時候沒有好的教育資源，長大後就容易走上歪道。

  難道說家庭越富裕孩子的成長就越順利嗎？又沒有這個規律。美國的教育觀察者就發現，當家庭年收入超過7.5萬美元，大約人民幣45萬元的時候，這個家庭反而會大概率出現教育問題。為什麼？道理很簡單，因為教育不是一個單向的事，它也符合我們剛才講的「倒U形曲線」。在第一階段，當然越有錢教育資源就越優質，孩子受教育程度就會越好，可是一旦過了那個臨界點，孩子反而會喪失學習的積極性，第二個維度影響開始出現，就是選擇的場景。

  我們都知道，每一個人的教育其實是不斷地從小就面對各種各樣的選擇，我們的價值觀和能力都是在各種選擇當中培養出來的。可是富裕家庭的孩子要什麼就有什麼，他就沒有選擇，如果家庭沒有那麼富有，父母就經常會讓孩子面對選擇，你想同時要兩樣，對不起，父母買不起，你只能挑一樣，孩子就要面對選擇。

  美國的家庭當中還有一種慣例，如果家庭不是很富有，孩子小時候經常要打一些臨工，比如給鄰居家剪剪草地、掃掃雪，一旦孩子進入這樣的市場，他雖然只做力所能及的小事，但是他馬上就培養出適應各種各樣的選擇場景的能力。比如說他要學會看帳本，學會討價還價，學會討顧客歡心，學會聯合周邊的小夥伴一起來幹活兒獲取高效率的協作，選擇場景一多，他自然成長得就比較快。

  美國矽谷現在很多風口浪尖上的創業者，大多出生的家庭既不是特別窮的，也不會是大富之家，這樣的孩子往往最有出息。

  我有一個朋友是一家大公司的高管，因為家裡很有錢，孩子教育出了問題，後來他就找到了一個教育孩子的竅門兒。他告訴我，騰訊網有一個專門的頻道，舉辦了成百上千個公益項目，但捐助金額都非常小，比如說1毛錢、1塊錢。他每個月給孩子10塊錢，讓孩子把它分成10份，一份1塊錢，讓孩子到騰訊網站上去投資公益項目、去獻愛心，孩子也覺得自己非常有存在感，就由父母陪著去選。這個過程培養了孩子的選擇性，給他這樣的場景，反而是一種非常好的教育方式。可是富人的孩子就沒有這個幸運了。

  學會了用這種多維視角看問題的方法，理解了「倒U形曲線」的時候，我們再來看哥利亞和大衛的戰鬥，就不難解釋哥利亞為什麼一定會輸了，因為他的強大越過了臨界點。如果他僅僅是一個1.8米的大高個，行動敏捷，視力也沒有那麼差，沒準兒他就能躲過石子，大衛反而會輸。可是他越過了臨界點，雖然表面上看起來很強大，但是他付出了行動不便和視力很差的代價，所以他必敗。

  說到這兒，我們可以把這個理論再往前推一步：什麼是強者？強者往往是在一個靜態的系統中，你看他比較強，可是一旦從時間演化的動態視角去研究強者為什麼強，答案也許會讓很多強者很泄氣：因為他弱所以他要變強。

  此話怎講？我現在也在創業，我周邊也有很多創業者，大家在交流公司組織如何變大變強的過程中，往往帶著很多無奈發出一聲嘆息，公司的人越來越多，公司要掙的錢越來越多，要解決過去在小規模的狀態下解決不了的問題，說白了公司變強變大其實是被迫的。

  比如說剛開始五六個人的團隊，10個人以內大家都有幹勁，也不分彼此，還沒劃分部門，這時其實是最強悍的一支團隊。漸漸地團隊成員增加了，10個人的團隊要有專門的行政人員為大家服務，擴大到20個人，我們再招人的時候是不是要有專門的人力資源部門呢？等到50個人的時候，創業者會發覺企業文化已經有點稀薄了、有點亂了，要不要專門成立企業的文化組織，給大家洗洗腦，組織點團隊建設活動呀？當人數再多的時候，公司的業務又發展壯大了，各種各樣的輿論危機撲面而來，要不要增設一個公關部門呢？公司其實是在解決一個一個問題的過程中變大的，並不是它變得越來越強，「強」是一個靜態看過去的視角，而不是真相和底色。

  其實我們還可以把這個邏輯再往前推一步。剛才我們講的是因弱而強，強大是為了補足原來的弱點，在表面上顯得強、資源多。但強者還有一個宿命——因強而弱。

  我曾在企業家學習班上遇到中國很著名的一個企業家，是誰不透露了。我說您老人家是大人物，怎麼也要來學習這種新知識啊？他說沒辦法啊，騎虎難下，我的主營業務一年已經有200億元人民幣的營收，但是我每年還想要增長10%，那好難，在主營業務領域要增長20億元太困難了，我只能用自己的資金實力看看能不能往新的業務方向上試一試，說白了就是多元化。

  你以為多元化是企業主動追求的？它實際上是沒辦法、被業績增長的要求逼著往前走的結果。只要是你不熟悉的領域，你就是一個弱者。很多網際網路公司都有這樣的特點，它剛開始成功，獲取了巨大的流量，它想繼續在主營業務上保持增長就很困難了，就要開始思考能不能把一些其他領域的產品放到流量中獲得新的增長點。

  我私下和很多創業者聊天，大家說選取好的創業方向有一個標準：選擇大公司嘗試的二三線的產品。為什麼？兩個原因。第一，大公司有戰略發展部門，它有很強的分析能力，它既然做這個產品一定有它的道理，我們創業者搞不清楚沒關係，可以向大公司學。但是大公司是強者，它嘗試新業務的時候往往三心二意、猶猶豫豫，不會把自己的全部身家性命押上去，我們創業者在這些方向上反而有競爭力。創業者跟大公司的二三線產品去競爭，往往勝算非常大，這就是大公司強者因強而弱的邏輯。

  我特別想給大家推薦一個人——王東嶽，這個人沒有非常正式的學術身份，但是他近些年來提出一個非常重要的哲學原理，叫「遞弱代償」。他發現不僅是人類，不僅是生物，從萬物的演化規律上看，宇宙間都有一個總趨勢，萬物變得越來越弱的同時，生存度越來越差。為解決這個生存度越來越差的問題，要產生很多代償性的功能，表面上是顯得越來越強。

  打個簡單的比方。這個世界上什麼物種最為強悍呢？當然是微生物了，它的生存度極高，在火山口裡、冰層底下，你都可以發現微生物，它生存能力極強，也幾乎沒有滅種的危機。世界上看似非常強的物種，比如高級哺乳動物，尤其是那些猛獸，獅子、老虎，它們的生存度非常差，雖然表面上非常強。這就是「遞弱代償」的原理，越來越弱，但是為了解決這個弱，表面上顯得越來越強。

  分析到這兒，我們給強者潑了盆冷水，但是強者會這麼善罷甘休嗎？他當然會搞出一些花樣來維持自己強的地位，這會是什麼花樣呢？