組建「內心董事會」處理棘手問題

  棘手問題的特點，就是它的內部包含了無窮多的複雜性，短期的、長期的，各種利益訴求纏在一起，像亂麻一樣。你如果只考慮自己的偏好和訴求，可能就永遠解不開。

  當你要對社會、對他人負點責任的時候，棘手問題往往就來了。這種問題沒有明確的路徑、沒有清晰的目標，甚至根本就沒有徹底解決的可能性，你只能不斷跟它搏鬥、和它共存。成人世界裡，有大量這樣的棘手問題。

  那怎麼辦呢？難道只能苦苦煎熬、見招拆招，甚至是束手無策嗎？

  也不是。這一篇就跟你聊聊，處理「棘手問題」的一個很有用的心法，那就是組建一個你的「內心董事會」。

  

  請注意，這個董事會不是實體的，不是一幫人坐在這裡開會，而是組建在你內心裡，是需要一點想像力的。說白了就是你一個人的一場思想實驗。

  「每天聽本書」這個產品，聽起來概念很簡單，就是用二十到三十分鐘的時間，幫助你解讀一本書的精髓。這種產品不就是選書、寫稿、品控、製作、上線就行了嗎？其實沒有那麼簡單。

  這個產品包含了非常多的維度。反應要快、品質要好、短期要能覆蓋成本、長期要能積累價值，還要能滿足各種合作者的訴求。要把所有這些都平衡好，其實是一個典型的「棘手問題」。

  阿獅就講，她作為團隊的負責人，在各種選擇關頭做判斷的方法，就是假設自己有一個決策團，這個決策團由她假想出來的6個人組成。

  第一個人，是一個現在掏錢訂閱的用戶。

  給這樣的用戶提供什麼樣的價值呢？其中很重要的一點，是新書。市場上剛剛熱起來，馬上要成為話題的新書，讓用戶用很短的時間做個了解，這是一種很重要的知識服務。用戶能靠這種服務，和社會的熱辣議題保持同步。

  一個現在的用戶，坐在假想的內心董事會上，他會為高價值的新書投上一票。所以他們的團隊就這麼幹，我們的主編幾乎是守在各大出版社的門口，直接拿人家還沒下廠的排版文件，回來和作者老師打磨稿件。這是什麼效果？新書上市之日，就是聽書產品上線之日，要做到這個速度。

  但是董事會上只有這麼一個人是不行的，也就是只有新書是不夠的。這畢竟是一個要長期積累的產品，人類歷史上的經典書呢？比如，流傳了幾千年的柏拉圖的《理想國》，甚至有一句話說整個西方哲學其實都是這本書的腳註。即使到了今天，即使是中文市場，這本《理想國》每年也還有二三十萬冊的銷量，超過絕大多數新書、暢銷書。這樣的書，也需要解讀。

  阿獅說，她在「內心董事會」里，還得想像出第二個「董事」，一位十年後的用戶。他的決策依據不是這本書新不新，而是在乎這本書夠不夠經典、有沒有長期價值。所以「每天聽本書」這個產品里，就有了「鎮館之寶」這個系列。

  這還不夠，「內心董事會」還得有第三個成員。誰呢？一個普通人。他沒有特別的偏好，也沒有特別的知識儲備，這個人也得請到董事會裡來。為什麼？為了品質控制。一個沒有偏好，也沒有專業知識背景的人，聽懂了一本書，而且對它產生了興趣，這個聽書產品的品質才算過關了。

  這個普通人在「內心董事會」里的角色，有點像古羅馬的「保民官」，沒有決策權，但是有否決權。對啊，再好的書、再好的解讀，普通人要是聽不懂、沒收穫，他當然要一票否決。

  還有第四個人，阿獅說，我把他想像成一位馬上要畢業準備求職的博士生。這位假想中的博士生，現在面臨兩個選擇，第一個是留校當老師，升副教授、教授一路這麼下去。第二個，就是來到我們團隊，成為「每天聽本書」的專職作者，成為專業的知識服務者。他會怎麼選呢？

  換句話說，將這麼一位假想的博士生請到了內心董事會裡，他的視角就是這個產品能給它的生產者提供什麼價值，能不能讓生產者獲得有尊嚴的收入、一定的社會聲望，能不能提高手藝，等等。這又從另外一個側面約束了產品的發展。

  還有第五個人，那就是出版社的老師。這個產品解讀了他出版的書，能不能讓這本書的銷路更好、讓出版社的品牌更增光，這是他在董事會裡要考慮的事。

  還有第六個人，也是很重要的視角，就是這本書的作者。他最關切的是，解讀他的書，會不會有誇大、缺損、誤讀和扭曲？

  阿獅說，當這6個人都坐在一張桌子上時，她每做一個決定，都要在心裡開這麼一個董事會，讓每個人發表一下意見，甚至是投個票，接下來該怎麼做，就清楚了。

  你不必真的去徵求所有人的意見。每個人基於不同的立場，明擺著就有不同的利益關切。只要你心裡有他，他就可以幫助你決策。

  兩百年前，奧匈帝國的首相梅特涅就說過一句話，政治學最偉大的價值，就在於清晰判斷各方的利益。怎麼清晰判斷？就讓他坐到你內心的董事會上嘛。

  這麼做的妙處在於，一個生活中並不存在的人，也可以被你考慮在內，成為你做判斷的依據。比如剛才說的那位十年後的用戶，我們並不知道他是誰的博士生等等。這就把潛在的，甚至是未來才會出現的利益相關方也拉進來了。你要是在真實世界裡組建一個董事會，反而是做不到的事。

  要知道，這種「內心董事會」的做法，不是新發明，人類其實一直有這種思考的傳統。在西方，基督教的「上帝」就是這樣的存在。只要你是一個基督徒，任何一個決策關頭，這個假想出來的董事會成員，就會坐在那裡。不管你最後有沒有聽他的建議，他都坐在那裡，對你的人生、對你每一個決定起作用。

  中國人有沒有這樣的董事會呢？其實也有。比如司馬遷的《史記》裡面，就經常說到一個詞，叫「不祥」，意味著不吉利。比如，看見項羽把投降的人殺了，劉邦就說這麼幹「不祥」。看見一個叫陳嬰的人暴得大名，陳嬰的媽媽也嘟囔說，這個事「不祥」。你看，他們不是說這個事不對，或者說不好，既沒有從是非著眼，也沒有從利弊著眼，他們說「不祥」。這是什麼？這就是把一位假想中的老天爺請到了內心董事會上。

  你做這件事，老天爺答應不答應，喜歡不喜歡？這是一個重要的決策依據。老天爺走進了你的內心董事會。

  還有一種「內心董事會」的開法，你不用請別人，你就請自己，請不同情境下的自己。

  比如說做一個決策的時候，反覆問自己下面這些問題：

  如果我現在一無所有，從頭開始，我會怎麼選擇？如果我明天就要死了，我會怎麼選擇？如果我當著我的孩子，我會怎麼選擇？如果我冷靜三天之後，根據我對自己的了解，我會怎麼選擇？如果十年後的我現在就在我身邊，他會建議我怎麼選擇？如果我最佩服的人現在就在我身邊，他會建議我怎麼選擇？等等。

  回到我們一開頭提的那個問題，怎麼處理棘手問題？

  棘手問題的特點，就是它的內部包含了無窮多的複雜性，短期的、長期的，各種利益訴求纏在一起，像亂麻一樣。

  你如果只考慮自己的偏好和訴求，可能就永遠解不開。

  我們這一篇推薦的思考方法，開一個「內心董事會」的好處就是你能獲得一個機緣，一個思考的角度，跳出來看所有人的想法，在不實際驚動任何人的情況下，沒準兒你就能找到一條通向解決方案的黃金小道。