歧視型企業與平等型企業
2024-09-26 06:41:50
作者： [日] 上野千鶴子
提醒大家一下，川口的分析並沒有就此結束。正如副標題所說，川口還試圖回答「如何克服性別經濟差距」的問題。他之所以認為這一問題可以回答，是因為不歧視女性，還能賺取更高利潤的企業確實存在。
川口自己的研究也印證了這一點。基於勞動政策研究與研修機構編寫的《關於企業合作、管理、CSR與人事戰略的調查》，川口以2531家上市企業為對象，通過對2005年數據進行深入的實證分析，對歧視型企業與平等型企業進行了比較。這裡所說「性別歧視」的指標分別是：
（1）正式員工中女性的比例；
（2）管理職務中的女性比例；
（3）打破性別分工措施和積極改善措施[10]的數量。
分析結果顯示，歧視型企業和平等型企業之間存在以下差異。歧視型企業的特點是：
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（1）公司規模大；
（2）營業額較高；
（3）員工成長期較長；
（4）員工連續在職的工齡較長；
（5）福利制度完善；
（6）更傾向於重視銀行而非股東。
另外，平等型企業的特點則完全相反：
（1）公司規模小；
（2）營業額較低；
（3）員工成長期較短；
（4）員工連續在職的工齡較短；
（5）實行打破性別分工措施、積極改善措施；
（6）更傾向於重視股東而非銀行。
比較上述二者，川口提出關於日式僱傭制度和女性活躍的兩個假設。其一，「日式僱傭制度的各種特徵阻礙了女性在職場中的活躍」和「在追求經營效率的企業中，女性更加活躍」。他認為，上述假設都得到了數據的證實（同上書，第248頁）。換言之，前者是勞動保障和企業福利都非常完備的傳統大型企業，主要雇用「頂樑柱型」男性勞動者；而後者是創業型企業，勞動者男女兼有，多來自雙職工家庭。川口認為，後者是「股東管理能力強大、推行各種多樣化的經營改革」的創新型公司（同上書，第245頁）。
更進一步，他得出了以下結論：女性活躍於其中的平等型企業「具有更高的營業利潤率」。
根據川口在文獻綜述中的總結，以往的研究已經得出以下結論：
（1）女性員工比例高的企業，企業利潤率高；
（2）女性員工比例高的企業，企業增長率高；
（3）產品市場競爭激烈行業的企業中，女性員工比例較高；
（4）產品市場競爭激烈行業的企業中，性別工資差距較小。
（同上書，第92頁）
那麼，到底是歧視型企業更具有「經濟合理性」，還是平等型企業更具有「經濟合理性」？
企業規模越大，營業額自然越大。但相比營業額的絕對值來說，營業利潤率才更能反映企業的管理效率和員工的勞動生產率水平。如果規模較大的企業和效率較高的企業在市場上展開競爭，終將鹿死誰手呢？
企業不僅要在商品市場上競爭，還必須為了融資而在金融市場上進行競爭。不同於交叉持股、十分穩定的大企業，新興的創業企業必須對股東有足夠的吸引力，因此我們就不難看出，為什麼創業企業「更傾向於重視股東而非銀行」了。順便說一句，我們可以將金融市場看作把貨幣當選票的一種競選活動，這種競選活動每時每刻都在金融市場中不停重複。如果真的如此，那麼在金融市場上，企業的營業利潤率越高，就對投資者越有吸引力（因為股息率高）。事實真的如此嗎？
按照這種思路，似乎會得出如下結論：平等型企業比歧視型企業更具有經濟合理性。那麼如果歧視型企業致力於管理改革，提高女性員工的比例，應該會收效顯著。然而，川口在這裡給出了一個可怕的答案：通過將歧視內化為管理體制的一部分，歧視型企業已經實現了經濟合理的平衡。因此，歧視型企業根本感受不到改革的必要性。
歧視型企業維持歧視型均衡系統，而平等型企業創造平等型均衡系統。因為二者內部都有符合各自特性的均衡系統維持運作，因此自然沒有理由從一種轉型為另一種（見圖10-2）。這就是歧視型企業不會自動轉型為平等型企業的原因。
川口指出：「日式僱傭制度把歧視女性視作自身不可或缺的組成部分……日式僱傭制度的一系列特徵妨礙女性活躍在職場之中。」歧視型企業通過歧視來維持內部諸要素的均衡。只要某個細節稍有變動，整個平衡系統都會轟然倒塌。我們可以看看臭名昭著的應屆生統一招聘制度。可以觀察到，無論社會上希望禁止應屆生統一招聘的呼聲多麼強烈，這一制度始終不動如山。這是有原因的。因為這一制度與日式僱傭制度的「長期積蓄能力活用型」人才培養制度密切相關。前首相小泉純一郎在就業冰河期提倡「應屆生待遇應延至畢業三年後」，但是完全沒有效果。無論「應屆生待遇」期限延長多久，「應屆生」總會與後來的一批又一批「應屆生」進行越來越激烈的競爭，並且「應屆生統一招聘制度」本身依然會穩如泰山。
圖10-2 命題：歧視均衡不會轉化為平等均衡
另一個例子是退休制度。在年功序列工資制這個背景之下，日本企業很難推遲退休年齡。2013年4月，《高齡者僱傭穩定法》修正案生效，該法規定了如下再就業制度：如果勞動者有意願延遲退休，那麼企業有義務僱傭勞動者直至65歲；同時，為了減輕企業繼續僱傭（勞動生產率下降的）人員帶來的負擔，該法允許企業將基本工資減半支付。為了順利推行這一制度，就必須打破年齡、職位、薪水三者之間的聯動關係，從而不得不徹底改變企業的管理體制。這樣一來，再就業人員就必須接受年輕上司的領導，反過來看，上司必須對以前的前輩發號施令，這簡直是禮崩樂壞。這一彆扭現象的背後，一方面是仍在發揮作用的幾乎僅僅以年齡作為唯一評價標準的日式人事考核制度，另一方面是尚未完善的職務工資、能力工資體系。這樣一來，僅僅是延遲一年的退休時間，對於日本的僱傭制度無法產生什麼根本的影響。
維持著一套歧視型均衡系統的企業不會轉型為平等型均衡體系。這一命題是支撐著許多既有的大規模組織的經驗規律。對於大型組織，尤其是那些有過成功經驗的組織來說，最困難的事情莫過於內部改革。因為改革既無理由，也無必要。相反，變革往往來自外部。外部誕生出一個完全異質性的組織，逐漸成長乃至發展出再也無法忽視的影響力，最終搶班奪權、取而代之……稍微思考一下就會發現，所謂「系統的革新」，往往不是由系統本身的內部改革完成的，而是由附著在系統外部的癌細胞主動侵奪乃至替換了宿主而完成的過程。革新者不在既存的大型組織的內部，而往往在其邊緣或者外部出現。