030 戶外運動行業商業模式探尋

  協會開展工作以來，幾年闖蕩過去，有成績，有失敗。至2014年5月初，王一夫將協會工作進行了全面系統的總結和理順，挖掘問題所在及產生的根源，繼而試圖推動在重新認識協會工作、改變觀念，走上正確的協會工作軌道上下功夫。

  協會是王一夫為發起人一手創辦起來的，這似乎有點自立為「王」的意味。在初創協會之時，各理事都只是安排上去頂個位置的，所以並不真心且不能出力，顯示出草創協會時所埋下的隱患。而後患就是如果僅靠著一小撮利益不相干或漠不關心的人自立為王，想把握行業發展與前景，那是痴心妄想。如果不能號令並贏得廣泛的支持且賞罰分明，為首者必會走向絕路。

  由此思考以後，王一夫感覺協會未能讓行業內的多數群體得到應有的效益，也因此而未能實現團結大多數，利益整個行業的目標。這也無法令王一夫寄希望的可見的成果付諸實施，夢想引導走向輝煌未果，他身心俱感疲憊與失望。

  王一夫對秘書長說：「如今，各路豪傑紛至沓來，對咱戶外運動市場起到了重大的推動作用，這是件大好事呀。只有在競爭中才能創新和發展。」頓了一下，他接著說，「義大利人講究教父，而國人講大哥，沒有大哥不成，有了大哥卻還去分心，無怪同行不同興，同行是冤家。而大哥不為小弟著想，不為小弟謀利,如此,如何服眾且與眾同興？」

  各行各業,如何來實現在競爭中求生存，在合作中求發展,求新的起步或上新層次？這就需要行業協會來完成這個使命。而這個協會必須建立起集廣大行業參與者的利益於一身，團結並贏得廣大行業參與者支持的良性的商業模式。

  王一夫不斷地學習、思考並借鑑外阜協會的經驗，他認識到戶外運動協會是行業的聯合體，不是獨立成立起來就能夠代表行業目標及利益的。

  「社會上，戶外運動產業競爭激烈，各自為戰，經營慘澹。而未能建立起戶外產業的商業模式則是最大的問題所在。」王一夫的思緒有點跳躍，這剛與秘書長握手確定換屆選舉一事，他卻又談起了商業模式問題了。

  「你說的商業模式是指什麼？」秘書長試圖積極地跟隨會長的思路，因此不解地問。

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  王一夫將自己的手提電腦轉過屏來給秘書長看，並解釋說：「『商業模式是指為實現各方價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成一個完整的、高效率的、具有獨特核心競爭力的運行系統，並通過最好的實現形式來滿足客戶需求、實現各方價值（各方包括客戶、員工、合作夥伴、股東等利益相關者），同時使系統達成持續贏利目標的整體解決方案。』這個整體解決方案也正符合咱行業特色呀，商業模式是利益相關者之間的交易結構。」

  王一夫進一步解釋自己的理解：「商業模式包括了四個模塊：第一個模塊是你跟誰交易，交易什麼，怎麼交易，交易主體和交易能力；第二個是交易收益；第三個是交易方式和交易分配；第四個是交易責權利安排和交易的風險。」他並將所學到的商業模式理解為：哈佛大學校長說，當今最成功的人，他們最特別之處不是掌握了多少知識點，而在於他們思考問題的方式，在於他們能把很多東西結合在一起的方式，在於他們能夠發現人們從前看不到的模式。

  王一夫繼續交心地說：「小恩小惠、不敢談利益分配的模式絕不適合市場經濟的要求，而只有交易才可以充分在責、權、利上將各方團結到一起。」「讓我們從三個方面去考慮商業模式設計的框架原理：一是商業模式的起點是發現問題，挖掘需求和價值空間，即掌握資源；二是做好資源能力的稟賦及缺口分析，自己擁有什麼以及還缺什麼，認識到單打獨鬥的缺失；三是尋找交易主體：紅利在哪裡，動力就在哪裡。在此基礎上，融合的整體，各自投入的不是錢，而是你所有的資源，利益卻是可以共享。不是嗎？」

  秘書長理解了，答到：「從這個意義上講，商業模式就是要不斷深入地搞聯合，要把業內所有的俱樂部及群體聯絡到一起，要將賓館、飯店、戶外運動場所等綁定在一起，形成一種融合的商業模式。對吧？」

  「是的，」王一夫接著說，「在這樣的理念下，我們開展協會工作才能與各方達成共識，合作發展，抱團取暖，實現共贏。」

  「一個行業的商業模式要有一個中心樞紐，我戶外協會當可承擔起來戶外運動行業的樞紐、大盤和集散所。協會與各俱樂部都有一定的資金儲備，但那點錢只是小烏見大烏了。都有一些資源，但有時會造成浪費，如在所擁有的資源內得到的信息卻是與自己強項不相干的項目時就會放棄，這樣就造成行業內的項目流失。而如果通過商業模式運作，這樣的信息或項目就會留在行業協會的大盤裡，分配給其他行業內專業單位去做，從而實現利益分享。」

  事實上，很多企業的交易並沒有達到最完美的狀態，而只是交易了最表面層次的內容。有論斷認為：「商業模式的設計應首先挖掘自己的優劣勢；其次，對上下游、同行、跨界的業務活動做一個充分的分析，了解每個業務活動所需要的資源能力；第三，把資源分成多塊，再去尋找交易主體。」

  而交易主體都有有哪些呢？基本可以分為五類：一類是企業內部，化管理關係為交易關係，第二是上游，第三是下游，第四是同行，第五是跨界。企業可交易的資源能力又可以分為四類：第一類是產品服務，你是我的供應商，我採購你的產品和服務；第二是生產要素，除了交易層面的服務，我還能幫你解決第二層次的生產要素問題，比如融資問題等；第三是經營要素，比如品牌價值等；第四是金融投資，目的不是為了公司治理，而是為了變現，為了參與分享貼現收益。

  王一夫深有體會於一種現象，值得我們去思考解決之道：在我們向社會企業提供服務時，我們的點子、策劃、方案等讓我們耗盡腦汁的東西卻不被企業所認可，而在合作中只願意支付活動中的人力成本，卻視我們的腦力勞動與智慧財產權於不顧。這完全貶低了我們作為行業所付出的勞動價值。

  《圍爐夜話》告訴我們：蓮花早晨開放，夜晚便合起來，到了能量泄盡不能再合時，就要凋落。那些富貴而不知收斂的人，最好能明白能量泄盡就會衰敗這個道理。表述清正反兩個方面的人生道理：富貴與落魄，如同陰陽循環，周流不止；興衰和成敗，時時刻刻在變化。我們要學會在心田播下成功之種，抑制失敗之因，因果循環往復之後，就能逐漸迎來想要的成功。如果身處富貴過於猖狂、身處低谷陷入崩潰，就絕沒有好日子過！當我們將社會上各行各業的資源整合到一起，將競爭關係變成合作關係，將單項活動策劃變成多項策劃，如此這般換了一種方式進行交易，效果會完全不一樣，能量永續泉涌。

  整合後的商業模式可以突顯許多優勢：一是參與交易的主體可以獲得超過機會成本的收益。例如：與你交易，對我來說可以增加收益，或降低成本，或減少風險；而對於你來說，僱傭的人少了，需要支付的工資少了，交的保險少了，跟你交易的人卻更多了；二是資產輕，按照會計準則核算的資產不多，帳面上資產很少，但是可支配調動的資產卻很多，因為你中有我，我中有你；另外，現金流充裕，發展速度很快，投資價值很高；三是投資價格高，行業整體上了一個平台。

  一個行業就是一個「大盤」，你有多餘資金可以注入進來，你有資源可以注入進來，你有信息可以注入進來，分散組織的責、權、利分明且綁定，形成一個利益集團的大盤。在需要之時，從大盤裡，大家分別可以提取資金以資助某個項目、可以運用資源以獲得某個項目、可以兌換信息以分享項目收益、可以合作以成全共識的大項目……實現一致對外，惠及內部；你中有我，我中有你；你幫我，我幫他，他幫你；你活得好，同行也得活好；互利互惠，合作共贏。

  從實現責、權、利相統一的架構著眼，使行業各方實現：輕資產模式，即利用商業模式，利用金融工具，做到舉重若輕。另一方面就是將單邊平台模式的管理變成交易，以交易的模式進行市場化管理，才會滿足各方需求。在這種商業模式下，你要想有權就要擔起責，有權、擔責才得利，並分享。

  秘書長說：「我現在理解了，建立完善的商業模式，責權利分明，就可凝聚、團結聯合之心，就可解決利益分配相關問題，就可看到實現抱團取暖、共贏及多贏的夢想局面。我理解的對嗎？」

  王一夫豎起了大拇指。「換屆！只有通過換屆，打破舊的模式，才能夠達成這樣一個商業模式，才能夠實現行業的可持續發展。」

  會長與秘書長再次握手，相視而笑。

  道別，各回各家。