提出挑戰，自我面對說服法

  松下電器的創始人松下幸之助在批評下屬這一方面是很出名的。他批評下屬有一個特點，他會邊批評邊講出自己的道理，讓下屬直接面對自己的錯誤，雖然挨了批評，卻都心服口服。

  電池廠要蓋成品倉庫，由於松下幸之助的堅持，公司決定採用木結構。井植熏把設計任務交給有近，有近說：「我是學電子的。」井植熏說：「我是做操作工的，現在不是在做廠長嗎？」

  有近經過計算，說需增加四根柱子才能達到安全係數，其他的就沒有多做考慮。倉庫落成那天，松下幸之助見中間豎有四根柱子，大為不滿，先把井植熏批評了一通，然後又把有近叫了進去訓斥了整整九個小時，從下午三點，到深夜十二點，連晚飯都沒吃。

  剛開始有近的心裡不服，可到後來，有近終於明白了松下幸之助的意思：他因為不知道要立柱子，所以才堅持使用木結構的，而有近明知要立柱子卻不敢堅持使用鋼筋結構。井植熏自己不懂，才找有近來幫忙，而有近明知不好，仍按照領導的意思設計，這才是讓松下幸之助惱火的原因。

  正是這種以理服人、使下屬自我面對錯誤的行為讓松下幸之助建立起自己獨特的影響力，這種影響力也給松下幸之助的下屬們洗了腦，讓他們心服口服地跟隨松下幸之助。

  對有些人，當我們靠批評懲罰，或者表揚等手段，都說服不了的時候，我們可以考慮這樣一種策略——給他們提出一種挑戰，然後讓他們自我面對，這也許比我們手拿鞭子緊隨其後的效果要好得多。因為他們更清楚自己眼下的處境，更明白自己應該怎麼去做。

  本章節來源於𝚋𝚊𝚗𝚡𝚒𝚊𝚋𝚊.𝚌𝚘𝚖

  有一次，查爾斯·史考伯到下面一家工廠去，工廠經理來反映他的員工一直無法完成他們分內的工作。

  他說：「我向那些人說盡好話，我又發誓又詛咒，我也曾威脅要開除他們，但一點用也沒有，還是無法達到預期的生產效率。」

  當時日班已經結束，夜班正要開始。史考伯要了一根粉筆，然後，他問最靠近他的一名工人：「你們這班今天製造了幾部暖氣機？」「6部。」史考伯不說一句話，在地板上用粉筆寫下一個大大的阿拉伯數字6，然後走開。

  夜班工人進來時，他們看到了那個「6」字，就問這是什麼意思。

  「大老闆今天到這兒來了，」那位日班工人說，「他問我們製造了幾部暖氣機，我們說6部，他就把它寫在地板上了。」

  第二天早上，史考伯又來到工廠。夜班工人已把「6」擦掉，寫上了一個大大的「7」。

  日班工人早上來上班時，看到了那個很大的「7」字。夜班工人認為他們比日班工人強，是嗎？好吧，日班工人要向夜班工人還以顏色。他們加緊工作，那晚他們下班時，留下一個頗具威脅性的「10」字。情況顯然逐漸好轉。

  不久，這家產量一直落後的工廠，終於比其他工廠生產得更多。

  足見，史考伯將「向對方適當提出挑戰」的策略運用得如此恰到好處。挑戰是任何成功者都喜愛的一種競技，一種表現自己的機會；挑戰是證明自身價值、爭強鬥勝的機會。每個成功的人都喜愛競爭和自我表現的機會，以證明他自己的價值。

  如果你要使有勇氣的人接受你的想法，就請記住這個說服的重要原則：提出挑戰、自我面對。