這個事情，該怎麼辦？

  在不了解一個人之前，我們可以向他請教謀略，看他是否有真知灼見。向他提出方方面面的問題，讓他思考相應的計策，看他的謀略是否深遠，看他的見識是否獨特，看他審時度勢和分析問題的能力。

  晉時，趙郡中丘人張賓是一個博涉經史、豁達大度、很有才能的儒生，他經常對朋友說：「我自信才智見識不亞於張良，但可惜沒有遇上漢高祖。」張賓曾到中丘王帳下當都督，因中丘王不合他的心意而以病告退。

  永嘉年間天下大亂，石勒被劉元海任命為輔漢將軍，帶兵到河北、山東一帶作戰，張賓對他的朋友說：「我經歷和觀察了許多將領，唯獨這位胡人將軍可與其共成大事。」於是，張賓提劍到石勒軍營門前，大聲呼喊請求接見。

  石勒開始並不了解張賓，也不相信他，但經過詢問計謀，很是驚異，加上這些計謀「機不虛發，算無遺策」，才知張賓確實有王佐之才。於是便引張賓為謀主，並稱為右侯。

  後來，張賓死時石勒親去哭喪，對左右說：「老天爺不要我成就大事啊，為何這麼早就奪去我的右侯啊！」

  齊桓公與管仲、秦孝公與商鞅、漢高祖與韓信、劉備與諸葛亮等都是先互慕其名，問計定策之後，才互知是明主、能臣的。所以，要想知道一個人見識大小的最好辦法是向他請教謀略。

  對一個領導者來說，可以不斷地向下級諮詢，請他們對一些重大問題提出謀略和決策方案，以考察他們是否有能力和見識。

  

  1941年，日本偷襲珍珠港一周後，艾森豪被陸軍參謀長馬歇爾叫去，在概括介紹了太平洋戰爭的基本形勢後，馬歇爾突然問道：「我們的行動方針是什麼？」馬歇爾是想親自考察艾森豪在戰爭壓力下如何出謀劃策。在當時混亂和不利的情況下，馬歇爾急需一個有膽識的軍官做他的助手，雖然他已從其他途徑聽到對艾森豪能力和膽識的稱讚和肯定，但他還是要親自測試一番。果然艾森豪沒有辜負他的希望，在幾個小時後即提出了一系列很有價值的建議和計劃，很對馬歇爾的胃口。艾森豪後來也步步高升，成為二戰中美軍最著名的高級將領。

  選拔人才時，首先要弄清自己要選擇的是哪方面的人才。選拔財務人員，要向他諮詢如何合理避稅或用什麼辦法最大限度地減少財務開支；選拔辦公室人員，要向他諮詢如何才能嚴格考勤制度，讓所有員工感覺到制度的威嚴並能嚴格遵守；選拔文秘人員，要向他諮詢如何拒絕領導不想見的客人卻又令客人滿意地離去或者向他諮詢人事檔案怎樣才能由靜變「動」，從而調動人事的勞動力……

  關鍵在於，要設置相應領域內的具體問題，問的問題不要太抽象，諸如你對財務管理有什麼看法，文秘應該做什麼，等等。如果這樣，縱然是很有能力的人也很難在你面前表現出色。因為抽象的問題，只能是抽象的答案。

  神谷正太郎起初任職於美國通用汽車公司，豐田喜一郎看中了他在銷售方面具有的才幹，對他無比信賴，一再邀請他來豐田汽車公司，擔當汽車銷售的重任。神谷正太郎深受感動，毅然放棄了在通用享受的高於豐田一倍的優厚待遇，來到了豐田汽車公司銷售部，為豐田的汽車銷售竭盡全力。

  到豐田汽車公司後不久，豐田喜一郎向神谷正太郎詢問通用汽車公司的銷售之道，並希望他能對豐田汽車公司的汽車銷售提出相應的策略。神谷正太郎對豐田喜一郎說：「我在通用汽車公司銷售店工作，對他們的政策和管理情況感到非常滿意，我認為他們的方法是很有道理的，我想好好地學習和利用一下。然而，他們的情況也有不適合日本實際情況的地方，例如，對於銷售情況不好而陷於經營困難的銷售店，公司會冷酷無情地把它們拋棄，這是非常常見的事情。但是，作為日本公民，我對他們這種生硬的做法感到非常不安，我不想把這種做法帶到豐田汽車公司。」

  他繼續說：「我在通用汽車公司待了將近十年，通過學習通用汽車公司的經驗，我深切地感受到，所謂製造商和銷售店，在當前發展國產汽車這個共同目標的基礎上，應該謀求『共存共榮』，也就是『雙贏』的策略。如果我們僅僅把銷售店看作是為了銷售而使用的一種工具，那就沒有真心實意的合作。我們要把銷售店理解為我們公司的命運共同體，要通過各種工作，建立起雙方血肉相連的關係。這就是我對於汽車銷售的根本認識。」

  神谷正太郎這種銷售做法，走的是光明正大的銷售道路，而不是拐彎抹角的小路。他創造了「顧客第一、經銷第二、公司第三」的理念，他還認為需求是創造出來的，從而使豐田汽車的銷售業務取得了突飛猛進的發展。