藍海戰略的核心

  這一小節，我們所要探討的話題將要從藍海戰略說起。那麼我們首先來了解一下什麼是藍海戰略。

  藍海戰略（Blue Ocean Strategy）最早是由W.錢?金和勒妮?莫博涅於2005年2月在二人合著的《藍海戰略》一書中提出。

  把整個市場想像成海洋，這個海洋由紅色海洋和藍色海洋組成，紅海代表現今存在的所有產業，這是我們已知的市場空間；藍海則代表當今還不存在的產業，這就是未知的市場空間。那麼所謂的藍海戰略就不難理解了，其實就是企業超越傳統產業競爭、開創全新市場的企業戰略。

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  藍海戰略認為，聚焦於紅海等於接受了銷售商戰的限制性因素，即在有限的土地上求勝，卻否認了商業世界開創新市場的可能。

  運用藍海戰略，視線將超越競爭對手移向買方需求，跨越現有競爭邊界，將不同市場的買方價值元素篩選並重新排序，從給定結構下的定位選擇向改變市場結構本身轉變。通過差異化手段得到的嶄新的市場領域，運用藍海策略，企業將憑藉其創新能力獲得更快的增長和更高的利潤。

  我們可以將其簡化一下，所謂開創藍海，其核心本質是在控制成本的前提下，通過改變現有的商業結構或者服務特性，以避開現有領域內的同質化競爭，從而製造出在某個領域內新的稀缺性。

  我們接下去一起來看看《藍海戰略》書中提及的一個典型案例，我們將從短缺效應的角度去分析這一案例的成功原因。

  這個典型例子是加拿大的太陽馬戲團。通過實施藍海戰略，太陽馬戲團獲得了巨大的成功，在不到20年的時間裡，收入水平就達到了全球馬戲大王——玲玲馬戲團通過100多年才取得的高度。

  太陽馬戲團的具體改變是這樣的：它保留了傳統馬戲的幾個關鍵因素：帳篷、小丑、經典雜技表演，同時對節目進行了新的編排，使之溶入了戲劇的元素。比如貫穿整場演出的故事線索、音樂以及舞蹈等節目，並且節目的編排不再是簡單的重複，而是準備了多套演出作品。

  事實上，是否將太陽馬戲團的這種做法冠以藍海戰略並不重要，重要的是太陽馬戲團在傳統馬戲的基礎上所做的改變，使它在幾個方面都擁有了新的稀缺特徵。

  相比較搬到固定演出場所里的傳統馬戲團，太陽馬戲團保留了帳篷作為表演形式，而且他們擁有更多套的節目，貫穿的故事線索，以及更多的非馬戲類節目。

  相比較戲劇演出，太陽馬戲團又多了小丑以及許多經典的雜技表演，例如車技之類的特技絕活兒，節目形式更為豐富。

  在和其他競爭者相比較之後，我們發現太陽馬戲團總能顯現出其獨有的特點，從而構建了稀缺的基礎。這一點對於現實銷售而言，具有重大的借鑑意義：不斷根據市場來對自己的商品或者服務進行調整，使其擁有持續的獨特性，根據稀缺效應，就能夠在銷售中獲得更多的青睞與優勢。

  我們的身邊也類似的案例。對於火鍋，大家應該都非常熟悉，在20世紀90年代之前，火鍋店最普遍的都是用銅鍋炭火來煮火鍋；到了20世紀90年代，在煮火鍋的方式上卡式爐又一度獨領風騷；而進入了21世紀，電磁爐的使用已經非常普及。

  但我們會發現真正能夠讓人們排隊去吃的火鍋店卻總是喜歡和潮流背道而馳。在大家都還在用銅鍋炭火的時候，有些店就已經率先引入了卡式爐的，在電磁爐已經非常普及的今天，卻又重新端出了銅鍋炭火。這就是短缺效應對現實商業活動的影響。聰明的商家總能夠找出市場的稀缺，以引起人們的興趣與追捧。當然，這也可以看作是最樸實的「藍海戰略」。

  希望讀者朋友在看完本節的內容後，以舉一反三的眼光審視商業活動中的種種戰術，對換湯不換藥，老瓶裝新酒的實用版藍海策略能夠形成自己的體會。