用心交流，坦誠相待

  提問：請問萬達是讓自己的管理層到美國來管理公司，還是想讓在美國生活很久了的中國人來管理公司呢？

  

  王健林：第一選擇是美國人，我肯定不會大量地派中國人過來。因為就算語言過關，對當地情況的熟悉程度也比美國人差多了。第二選擇是生活在本地的中國人。比方說項目在華盛頓，我不會選洛杉磯的中國人去管理，一定是本土化。萬達只派一個人去AMC，而且不是高職位，只做聯絡員。人才本土化是世界趨勢，世界500強企業在中國，只要多派本國人去管理的，沒有發展不好的，這個道理同樣適用於美國。

  ——2012年王健林哈佛大學演講·現場問答

  萬達堅信，溝通貴在坦誠。工作中80%的誤會都是可以依靠有效的溝通來避免的，只要有真誠的意願、坦然的心態，良好的溝通將不再是奢望。萬達始終本著平等、相互尊重的原則，設身處地與每一位員工進行交流，努力構建促使每一位員工暢所欲言的平台和渠道，鼓勵員工表達自己的觀點。

  王建林說：「一個企業最重要的是專業且敬業的團隊。保證你的執行力，就能保證你把經營搞上去。」

  萬達主張，企業戰略的有效實施，關鍵在於強有力的執行力；強有力的執行力，關鍵在於企業相關各方都對戰略有清晰的理解和認同；而最重要的理解和認同，來自於溝通。無論是上下級之間的溝通，還是企業與客戶之間的溝通，都深刻地影響著組織運行的效率和效果。

  萬達有一句眾所周知的口號：構建直達通道。為此，萬達採取的措施主要有：設立「董事長信箱」和「萬達會」。

  「董事長信箱」是對全體萬達員工開通的。員工的心聲、需求和建議都可以經由這個信箱暢通無阻地到達董事長處，而董事長也會在第一時間做出反饋。

  「萬達會」是萬達為客戶群精心構築的互動式溝通平台。這是一個擁有健全的全國性網絡的客戶聯誼組織，致力於通過豐富多樣的形式，努力實現客戶資源的共享和整合。

  「萬達會」的吉祥物是一隻名叫「艾克兒」的小蜜蜂，寓意著辛勤團結的萬達人不僅為國家和百姓建築魅力家園，還要將甜蜜傳播到千家萬戶。

  某權威網站曾就人際關係展開過一項調查。結果表明，大多數人都認為上下級關係最難處：上下級，隔座山。某公司員工劉小姐說：「每次跟領導說話，總是戰戰兢兢的。」某公司經理李先生坦言，自己也曾努力尋找機會親近員工，但總怕弄巧成拙。但也有人認為：上下級，隔層紗。只要以平常心對待，上下級也能像平級一樣溝通順暢，甚至成為朋友。

  那麼，在溝通中要如何把山變成紗呢？

  一、借鑑一下「刺蝟理論」。

  冬天，刺蝟彼此靠攏禦寒，但靠得太近會傷害對方，太遠則起不到禦寒的作用。處理上下級關係，就像是刺蝟取暖，要把握好度，找准平衡點。

  對於領導者來說，要經常與員工進行溝通，多尋找共同點，便不難打成一片。但在工作中要切記不失威信，無論私下裡關係多好，也要堅持公私分明，按章辦事，在下屬心目中保持一種既可親又可敬的形象。

  對普通員工來說，要找准自身定位，既要增強自信、消除對上級無端的畏懼感，又要尊敬上級，把握好與上級交往的分寸。工作之餘，可以與領導開開玩笑，談論一些輕鬆愉悅的話題，從而拉近距離，讓領導多了解自己，但也要秉持「君子之交」，做到近而有節。

  二、上級應主動把「山」推倒。

  上下級隔座山，不僅不利於溝通，也難以調動員工的積極性和主動性，從而降低工作效率。反之，若隔層紗，彼此關係融洽，就很容易提升工作效率、做出業績。

  事實上，讓「山」變成「紗」的關鍵在於領導。在上下級關係中，領導往往是主導者。在工作上，作為領導不妨把單一的行政命令變為常態化的平等交流，在交流和溝通中了解員工的工作狀態，聽取他們的意見和建議，讓員工充分感受到平等和尊重。特別是對待犯了錯的員工，更要寬容愛護，在批評懲戒的基礎上多找他們談心，幫助他們恢復信心。

  簡而言之，上級主動把「山」推倒，才有利於形成上下級互敬互愛、溫暖融洽的工作氛圍。

  三、以平常心溝通。

  上下級之間溝通不暢，往往是因為缺乏平常心，人為地把平常化的溝通變得複雜化。員工應把心態擺正，上下級之間雖是一種領導與被領導的關係，但雙方並無尊卑之分，只有平等交流才能融洽相處、互幫互助。

  以平常心溝通是一種健康的溝通狀態。不論職位和級別，放下顧慮，以誠相待，如同朋友一樣坦誠，暢所欲言，既可以減少隔閡，又能營造輕鬆融洽的工作氛圍。

  以平常心溝通也是一種有效的溝通。只有保持平常心，才能解決工作中存在的問題和矛盾，默契配合，提高效率。正所謂「投之以桃，報之以李」，溝通者只要放平心態、以心換心，得到的信息也必然是真實的、有效的。

  相對於上下級溝通這個「老大難」的問題，企業與消費者之間的溝通只要遵循一個原則，問題便會迎刃而解：把滿足「人」的需要放在第一位。

  賈伯斯說：「在蘋果公司，我們遇到任何事情都會問，它對用戶來說是不是很方便？它對用戶來說是不是很棒？每個人都在大談特談『用戶至上』，但其他人都沒有像我們這樣真正做到這一點。」賈伯斯對於客戶體驗的調查從來都不依賴調研公司，他認為這樣得出的結果過於膚淺。

  蘋果公司研究客戶的一個重要方法是將目標用戶按特點分類，比如將消費類產品的目標用戶分成年輕的、年老的、喜歡技術的、不懂技術的……每個人員在研究產品功能的時候都會仔細考慮這個產品是針對哪類用戶的，在什麼環境下需要用到這種功能。

  向來苛刻的媒體都這樣總結蘋果產品的用戶體驗：「『蘋果』每年只開發一兩款產品，但每款都將科技與藝術的結合發揮到極致，既能讓人們吃驚、興奮，又能輕而易舉地讓用戶知道如何使用。」

  賈伯斯的核心理念就是將消費者置於第一位，為他們設計偉大的產品，這也是其他管理人員需要學習的地方。