不分親疏，人盡其才

  在萬達可以這麼說，你只要努力工作，很快就有晉升機會。現在，我們企業的銷售收入在增加，隨著品牌的建立、良好融資平台的建立，能制約我們發展的就是人才了。我們千方百計地想怎樣能更好地吸引人才。要吸引人才，就要給員工事業空間，讓他們不斷有晉升的機會。

  此外，萬達一直非常重視培訓，每年安排大量培訓。萬達出資七億多人民幣建成中國一流的萬達學院，使萬達的培訓進入更高層次。總之就是我常說的一句話：讓員工在萬達漲工資、長本事、漲幸福指數。

  ——王健林談「民營企業更需要關愛員工」

  「簡單的人際關係」是王健林為萬達定製的管理基調。萬達倡導人際關係簡單化，獎勵看業績，提拔看能力，下級不能怕上級，上級不能整下級，任何部門不能各自為政，把企業大局拋在腦後，任何員工不得拉幫結派，忽視部門和企業的利益。

  王健林說，在萬達工作好就是最好的關係。有人問，為什麼要提這句話呢？王健林回答：因為我的經歷使我深深了解，人際關係在某些環境下的負面影響很大。很多人不是在做事情，而是在做關係。因此，在萬達必須做好以下三點。

  第一，不拉幫派，不搞親疏。

  

  王健林在萬達中有接近八成的股份，但企業內部卻沒有他的一個親屬。他說寧肯給親屬錢，讓他們自己出去干，也不能讓他們進萬達，而且不能幹跟萬達相關的業務。最初，親屬們都不理解，王健林就一個一個、一次一次地反覆勸說，最終才使他們理解了。

  第二，不搞公司政治。

  王健林曾經在公司炒掉了兩個高管，他們都是從國有企業來的，喜歡搞親疏關係，經常是幾個人、十幾個人聚在一起，有一個小圈子。每次開會討論提拔員工、晉升職位時，他們就拼命為自己圈子的人說話。王健林對此堅決反對，搞小圈子違背了企業要努力塑造一種大家完全平等的主張。

  第三，公正用人。

  用好一個人，鼓勵一大片；用錯一個人，打擊一群人。這一點難就難在，如何才能評估出怎樣是「公正」？要把握一個什麼度？往往自以為是公正用人，但其實不一定。

  於是，王健林採取了幾條線重合評判：一、依據他和各高管的感覺。對部下的評價始於總經理、副總經理、部門經理等，也就是說依據領導的感覺做評價。二、依據人力資源部的考核。對此有規定：考核副總經理級的，必須對其下屬所有部門經理進行訪談，每年一次，每個部門經理都有發言權；考核部門經理時，必須訪談他手下的每一個員工。考核時，只能一對一，不准第三人在場。這樣做主要是為了杜絕簡單聽取某個領導的一句話就決定用人。

  再嚴苛的規定如果不能一以貫之，也將是紙上談兵。只有每個領導和員工真正記在心裡，落到實處，才能實現人事管理的規範化。

  2008年5月，西安李家村萬達廣場開業。西安項目公司有一名叫姚雨汐的普通員工，正像其他人一樣緊張地忙碌著，卻突然被告知萬達企業文化部總經理石雪清正在對面的酒店等她，起因是她曾向萬達通訊投了一篇名為《古都地產新傳奇》的文章。

  石雪清親切地告訴姚雨汐，萬達通訊的每一期董事長都會讀，在讀了她的文章後，董事長感慨頗多。「從文字中董事長讀出你對項目很熟，對工作很用心，文從心生，他很重視，專門委託我來看你。」石雪清說。姚雨汐深刻領悟到「在萬達，發光就能被看到」這句話的內涵，備感幸福。

  在之後一期的萬達通訊中，姚雨汐又寫了一篇名為《董事長邀我來合影》的文章表達自己的心情：總以為董事長很嚴厲，可我分明看到了他對員工的慈愛與關懷；總以為他很遙遠，可實際上他一直都在我們中間，與我們心連心、肩並肩。20多年來，經過無數萬達人的辛勤勞作，這片綠洲不僅生機盎然，還能造福於人！作為萬達人，我深感自豪！

  「在萬達，發光就能被看到」，這已經成為很多萬達員工的座右銘，被廣為傳頌。不僅萬達如此，華為也有自己獨特的妙招。

  有人問：為什麼在華為，人才能夠脫穎而出？答案很簡單：華為的崗位晉升線和能力晉升線被分為截然不同的兩條。競爭上崗的基本條件是任職資格，也就是說每一個崗位都會有三四個達到任職資格的人在等著。任正非把這種情況稱為「餓狼逼飽狼」，你在這個崗位上必須努力工作，否則接替者隨時可能出現。

  華為把人力資源分成三個系統：一是企業職業通道。華為是最早在中國打破官本位的企業，即便不當部門經理，不當副總裁，只是按專家這條線一直發展下去，等做到足夠專業時，也能享有副總裁的待遇。而且不光是享有待遇，還有調動資源的權力，這也被叫作「有職、有權、有責」；二是建立一套嚴格的任職標準；三是建立一套嚴格的以行為和事實為依據的任職資格認證。

  華為從最初建立的管理和技術兩大通道，到現在管理、技術、項目管理三大通道並行，每一個通道又劃分為若干等級，例如想當人事經理，就必須達到這一專業通道層次的幾級任職資格。任職資格又和績效相關，只有連續三年績效達到優，才有資格申請更高一級，可謂環環相扣，沒有任何渾水摸魚的機會。

  2013年1月，華為公司召開了「董事會自律宣言宣誓」（即EMT自律宣言）大會。會上，華為全體高管集體宣誓，嚴守幹部自律宣言。

  華為創立以來，眾高層領導共同奉獻了最寶貴的青春年華，付出了常人難以承受的努力，開創了華為後來的局面。宣言的內容是：我們熱愛華為正如熱愛自己的生命。為了華為的可持續發展，為了公司的長治久安，我們要警示歷史上種種內朽自毀的悲劇，決不重蹈覆轍。在此，我們鄭重宣誓並承諾做到以下三點。

  一、正人先正己、以身作則、嚴於律己，做全體員工的楷模。高級幹部的合法收入只能來自華為公司的分紅及薪酬，除此之外不能以下述方式獲得其他任何收入：利用公司賦予我們的職權去影響和干擾公司各項業務，從中謀取私利，包括但不限於各種採購、銷售、合作、外包等，以任何形式損害公司利益；在外開設公司、參股、兼職，親屬開設和參股的公司與華為進行任何形式的關聯交易。

  二、高級幹部要正直無私，用人要五湖四海，不拉幫結派，不在自己管轄範圍內形成不良作風。

  三、高級幹部要有自我約束能力，通過自查、自糾、自我批判，每日三省吾身，以此建立幹部隊伍的自潔機制。

  我們是公司的領導核心，是牽引公司前進的發動機。我們要眾志成城，萬眾一心，把所有力量都聚焦在公司的業務發展上。我們必須廉潔正氣、奮發圖強、勵精圖治，帶領公司衝過未來征程上的暗礁險灘。我們決不允許「上樑不正下樑歪」，決不允許「堡壘從內部攻破」。我們將堅決履行以上承諾，並接受公司審計和全體員工的監督。

  在2012年年末，任正非寫了一篇名為《力出一孔，利出一孔》的文章。企業中所有人都朝著一個目標努力，即「力出一孔」；企業規模變大後，很多人開始損公肥私，從企業身上割肉，那麼企業肯定難以維繫，因此還要做到「利出一孔」。華為的EMT自律宣言就是強調高層不能以權謀私，不能在外面兼職，不能搞關聯交易，你的利益必須來自華為公司本身。

  幾年前，稻盛和夫將日航扭虧為盈，只用了兩招：一是敬天愛人，尊重員工，讓員工從被動工作變為主動工作；二是阿米巴經營，將一套會計核算體系植入人力資源管理體系，去量化組織中每個團隊、每個人創造了多少價值。任正非說，小企業做大，大企業做小。華為和稻盛和夫的阿米巴經營本質上是一樣的，就是用一套量化的會計核算體系來衡量每個人的價值。