條條大道通羅馬
2024-10-11 15:11:00
作者： 墨曄
你們都是年輕人，都是「80後」「90後」，你們要想創業，千萬不要相信市場上的那些《制勝百招》《商場聖經》等，千萬別信這些東西。
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因為個體的成功就是「條條大道通羅馬」，成功人士有很多相同之處，但也絕對有若干個不相同的模式和經歷，或者說是由特殊的偶然事件等促成的，絕對不可能有一模一樣的成功模式。所以這些所謂的絕招、點子不好使，他用這招成功了，你跟著去用絕對不成功，或者說成功的概率極小。
如果成功靠一本書、靠人給你指點一下就行，這個社會上就沒有失敗的人，全是成功的人，買書多簡單。我可能是過於自信的原因，但是根據我自身的經驗，我看到我身邊，因為我現在接觸的大多數是成功的企業家，在一起聊天時我發現每個人都有不同的經歷，每個人身上都有不同的特質，都有不同的創業故事，都走了不同的路，所以我相信成功一定是不同的路，一定是不同的體驗。你們真的想成功，第一要有勇氣，第二要敢於探索，第三要不怕失敗。
——王健林的演講《千萬別學成功書籍里的「妙招」》
大家千萬不要認為，我有一個好的創意方案，或者我一開始一步成功，哪一件事做得很成功，我就成功了。賣一碗擔擔麵，做得很好，開個小店，賣得非常成功，你就覺得馬上可以開連鎖店了，結果你一開連鎖店就會發現，連鎖店需要的這種管理模式，需要人才團隊，遠遠是你不能適應的，可能又失敗了。你們都是同學，絕大部分是大學生，可能很多剛剛畢業，很多人都想創業，都夢想成功，每個人都有成功的機會。首先，你要研究跟別人不一樣的地方，要有創新的精神。
——《開講啦》節目對話
1998年4月，萬達的足球事業正如火如荼地發展著。王健林在全國挑選了八個城市做了一次知名度調查，結果卻使他大吃一驚：在全國知名度最高的一百個企業中，萬達名列第五；但在品牌屬性認知度方面，萬達卻排在一百個企業的末尾。
甚至很多被調查的企業和人都認為，萬達只是一家體育公司或體育經紀公司，這不禁讓王健林開始反思：萬達的主業究竟應該放在哪裡？他很快得出結論：集中精力做好房地產。於是，便出現了轟動一時的「萬達退出足壇事件」。
王健林說：「個體的成功就像是『條條大道通羅馬』，成功之人有很多相同之處，但也絕對有若干個不相同的模式和經歷，或者說是由特殊的偶然事件等促成的，絕對不可能有一模一樣的成功模式。」
萬達創立之初，許多房地產商熱衷於靠疏通關係拿地，王健林雖然沒靠山也沒資本，但他堅持己見：「『找市長不如找市場』，只有把時間花在研究如何把產品做得更好上，才能夠占領更多的市場。」於是，萬達在大連第一個推出「大戶型」居室和鋁合金窗，第一個採用抗震能力強的「現澆樓板」。這些創舉為萬達打響了第一炮，掘到了「第一桶金」。
1999年，萬達打破房地產界「先建後賣」的常規，創造出「先租後建」的商業和地產相結合的「訂單地產」的全新模式，信心十足地喊出了「向世界500強收租金」的口號。萬達首創的「訂單地產模式」，也是萬達成為亞洲第一不動產運營商的關鍵。
2005年，萬達又首創了「城市綜合體」的房地產模式。每個「綜合體」都成為城市的商業中心區，帶動了當地多種相關商業的發展，增加了就業機會。如今，萬達已在全國多個城市建造了多個「萬達廣場」，並成立了全國唯一的商業規劃研究院及跨區域連鎖經營的商業管理公司，形成了商業地產的完整產業鏈，增強了企業的核心競爭優勢。
王健林認為，商業模式的創新是頂層設計，是最重要的核心。「技術層面的創新，管理方式的創新，營銷方式的創新等，沒有一個比得上商業模式的創新。商業模式絕不意味著做沒人做過的事情，比如大家都在賣擔擔麵，但你把流程再造，做一千個連鎖店，企業規模、品牌起來了，這就是創造了新的商業模式。」
在金光閃閃的頭銜背後，支撐萬達帝國一路走來的正是其拒絕模仿、獨樹一幟的成功模式。無論是「訂單地產」，還是「城市綜合體」模式，萬達一次又一次地發現新大陸，創造新奇蹟。
在人事管理方面，王健林也有自己的見解。在許多民營企業里，老闆只用人而不育人，更不願意把股份分給員工，而王健林卻說：「企業發展的成果首先要惠及員工。如果萬達的員工，退休後只能靠退休金養老，那就是萬達集團和我本人的失敗。」因此，萬達每年都會有一半以上的員工加薪，集團還按最高限額為員工繳納各種社會保險。萬達的普通員工退休時，都可以一次性拿到退休前五年工資總額的退休福利金，這樣「慷慨解囊」的現象在全國企業中也是極其罕見的。
對員工體貼備至，對家人親戚卻異常嚴格。無論是王健林的夫人還是親戚，沒有一人能夠在萬達工作。王健林說：「這真的很難，因為我是個重感情的人。有時候，我只能送錢給親戚，讓他們另謀出路，但絕不能與萬達有業務聯繫。」在王健林的言傳身教下，萬達的高管階層，也無一人有親屬在萬達工作。
萬達發展追求速度。利潤與發展速度相比，速度優先，絕不在小錢小利上耽誤時間。建長春萬達廣場時，僅租金萬達就與合作方談判了一年多。此後，萬達將全國城市的租金劃分為三個等級，對方同意就合作，大大加快了建設速度。
高速擴張需要大量的後續資金做支撐。萬達與全球最大的基金財團合作，成立了專門投資中國商業地產的基金，每年可以拿到幾十億的投資，再加上收租，從而保證了資金鍊的永續不斷裂。在全國的房地產企業中，只有萬達能做到這一點。
王健林高呼，要把萬達建成基業長青的國際企業。不走複製路，堅持獨創性的精神值得每一位領導和員工學習借鑑。
面對近年來微信的大行其道，360CEO周鴻禕有自己的見解：「現在大家都在學微信，是因為意識到微信的重要性了。但微信已經做了三四年了，做起來了，把運營商都顛覆了。今天你再做一個表面上和微信比較像的產品，就永遠沒有機會。……就像當年新浪微博做得好，騰訊也做微博，但騰訊怎麼做都做不過新浪，因為它和新浪沒有差異化，再有錢也不行。但騰訊最後用什麼打擊了新浪微博呢？是用了微信，是一個和微博完全不一樣的產品。」
2016年，以財務指標作為判定標準，排名第一的本土運動品牌是李寧還是安踏？若是在幾年前，答案將毋庸置疑，自然是李寧占優勢。但是，如今這個問題的答案是安踏。在許多一線城市的消費者看來，顯得有些不可思議，因為安踏從來就不是他們購買運動產品時的首選。在他們眼中，以安踏為代表的晉江系運動品牌一直是以「土豪」形象示人，產品設計永遠都不夠「高端、大氣、上檔次」。
安踏的成功是本土運動品牌初次嘗試「去耐克模式」的結果。安踏不再追求明星代言，或者打造「高大上」的品牌，而是深耕低消費用戶。巧妙利用在中國的不同區域，經濟發展具有「時間差」這一特徵，用格外實惠的價格，去滿足三四線城市消費者剛剛覺醒的對運動品牌的消費需求，實現了對「老大哥」李寧的彎道超車。
為什麼安踏能夠將自己旗艦產品的價格降到如此低的程度呢？其實，背後的基本邏輯並不複雜：通過降價提升銷量，這實際上是對行業規則的一次顛覆。
對於一線品牌來說，旗艦產品所承擔的最重要的使命是，幫助品牌樹立高端和專業的形象，並非是追求多高的銷量。而球星簽名球鞋的價格本身就不能太低，以國外品牌為例，球星簽名球鞋的價格通常在千元以上，而且往往比同品牌的非明星代言產品至少貴了20%。
在2013年之前，安踏也在遵循同樣的玩法。但是，這樣「跟風」的結果是銷量的「慘澹」，前三代加內特代言的簽名球鞋，每代最好的成績只有一萬雙的銷量，前三代的KG籃球鞋，銷售總量還不到十萬雙。
造成這種結果有兩個原因：一是，對於本土品牌的消費人群來說，相對高昂的價格自動將許多顧客拒之門外；二是，國際品牌的用戶出於消費習慣的原因，短時間內很難轉向購買本土品牌的產品。所以，在很長一段時間內，本土品牌的旗艦產品都處在一個非常尷尬的位置。
雖然對其他企業來說，形象比銷量更重要。但是，在安踏執行長丁世忠的觀念中，一款產品如果不能從銷量上證明自己，那就是不折不扣的失敗。
經過幾年試水之後，丁世忠開始反思安踏在籃球策略上的思路，並得出了這樣的結論：「我們過去做的事情是很失敗的，為什麼請球星賣不到一萬雙球鞋？這是有問題的。」他在接受採訪時直言不諱地說，「任何品牌的投入都要跟收入成正比，比如說阿迪達斯在歐洲投入足球，它的足球投入和銷售是成正比的，耐克投入籃球一定也是成正比的。投入跟銷售不成正比是不合理的。」
為了改變現狀，丁世忠決定轉換思路，從過去努力做出一雙高端的籃球鞋，改變為怎樣才能把一款球星代言的籃球鞋賣得更多。「我要做真正的『國民球鞋』，讓更多的人真正買得起，我要讓一百萬人穿著我的球鞋去打籃球，這個就是我們的戰略。」
在確立了新的戰略目標後，安踏開始著手對自己的籃球鞋策略進行調整。
經過調研，安踏發現在學生群體中，雖不乏擁有國際品牌籃球鞋的人，但他們大多只有在重要的場合，比如比賽時才會穿，在平時運動時，通常只會穿本土品牌的產品。
對於安踏來說，如果用戶不穿自己的產品上場打球，那麼品牌的高端形象也就變得毫無意義了。安踏並不想讓自己的產品成為被用戶束之高閣的「藏品」，於是就有了399元的系列產品。安踏想要向自己的用戶證明，一雙專業籃球鞋並不一定要像國外品牌賣到那樣高的價格，低價位的產品同樣也能做到這一點。
有很多人擔心平價籃球鞋會影響安踏產品的毛利率，但丁世忠並不在乎：「安踏犧牲了一兩個SKU的毛利率，但是銷量上去了，企業也沒損失。」對於安踏來說，只要社會經濟結構不發生根本性的轉變，它的「實用至上」「高質價廉」的方法論就會一直延續下去，並且十分有效。
一味地按部就班、隨波逐流，最後的結果很可能是被洪流淘汰，只有像安踏一樣，另闢蹊徑、匠心獨運，走出一條真正適合自己的路，才是明智之舉。