跨界經營，多元化發展

  萬達從2006年開始涉足文化產業，到現在已經涉及文化旅遊城、電影產業、舞台演藝、電影娛樂科技、主題公園、連鎖兒童娛樂城、連鎖量販式KTV、報刊、藝術收藏等領域。2012年，萬達在北京註冊成立文化產業集團，成立當年文化產業收入超過百億元，2013年收入255億元，是中宣部公布的全國文化產業30強第一名。今年萬達文化集團收入目標是320億元，但估計會更高。萬達文化產業收入每年以百億元增長，我們的目標是到2020年文化集團收入超過800億元，進入世界文化企業前十名。

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  ——王健林關於發展文化產業的講座

  近年來，萬達正以前所未有的迅猛速度，從一個領域進入另一個領域，驚人的「萬達速度」一次又一次拔得了跨界競賽的頭籌。自1988年創立到目前為止，萬達已形成了商業地產、高級酒店、旅遊投資、文化產業、連鎖百貨五大核心產業。

  眾所周知，房地產行業的企業大多都會兼顧發展一些輔業，但大部分還是和地產、建築相關的，而萬達開創了先例。2012年，萬達收購了美國AMC（北美第二大電影院線），中國的一家房地產企業竟然跨界成了全球最大的電影院線運營商，萬達也成了地產界的「跨界大咖」。

  同年，萬達在中朝邊界附近開設了一個滑雪度假村，並計劃在未來數年，建設三座度假村，設施主要有高級水邊賓館，迪斯尼（Disney）風格的主題公園，拉斯韋加斯式的表演。

  萬達院線每年以100塊銀幕的增速爆發式擴張。此外，萬達院線旗下幾乎所有影院都是自有資產，所有權、管理權、經營權高度統一，形成了商業地產和院線聯動的萬達模式。

  現代商業社會，沒有危機感是最大的危機。因為一切都在經歷重新洗牌的過程，不按規則出牌，打破陳規，走多元化道路才能搶占先機。有人可以白手起家，有人也會在一夜之間輸得傾家蕩產。不管創新之路是否通向成功，墨守成規只能眼看著別人來瓜分你的地盤。

  萬達進軍娛樂產業稱得上是一次特立獨行的挑戰，如果把地產看作硬產業的話，娛樂業無疑是一種軟產業。這也印證了一句話：跨界的，從來不是專業的，全部來自於另一個領域。

  萬達由硬及軟的跨界發展，正在推動著萬達產業帝國越做越大。相對於傳統的地產企業，萬達的成就在於利用房地產業的基礎創造了綜合型產業帝國，衍生出電影院線、旅遊等第三產業。萬達的文化產業則賦予了其更大的聲名和更多的讚譽，一時間使其名氣大噪，地產業也因而被推向了另一個高度。

  萬達的目標是什麼？是將萬達建設成「世界超一流級別的公司」，提升國家的聲譽。王健林說，像美國、英國等世界大國的力量和影響來自偉大公司的力量和影響，大公司「提升了國家形象，造就了超級大國」。他認為，現在就是企業在中國發揮同樣作用的時刻。對他來說，中國夢的精髓就是：像萬達這樣的中國企業去創造財富，傳播影響，為中國在世界舞台上取得主導地位鋪平道路。

  萬達正在努力實現其打造全球化的房地產和娛樂帝國的夢想。王健林曾多次表示，讓企業的力量來增強中國在世界上的聲譽和影響力。由於擁有這樣的雄心壯志，卓爾不群的思想，註定了萬達未來的舞台是國際舞台。

  科技的進步不斷淘汰跟不上時代步伐的人，不前行就是在倒退，不變通就是在自取滅亡。未來幾年，是中國商業領域大規模變革的時代，所有大企業都面臨重組。一旦人們的生活方式發生根本性的變化，來不及變革的企業，就只有兩種結局，要麼苟延殘喘，要麼被塵土掩埋。

  萬達集團的跨界傳奇雖然難以複製，但其經驗值得傳統企業反覆推敲，再大的基業墨守成規也會成為中空蠹木。傳統企業要想迎合市場做大做強，只守住自己領域的一畝三分地是很難玩出什麼花樣的，要麼被逼轉型，要麼玩跨界多元化產業經營。顯而易見，只有玩跨界才是真正的出路和希望，並最終使企業達到「走別人的路，讓別人無路可走」的領先地位。

  現在，跨界的多元化競爭已經成了現代商業競爭的一種重要模式，你不主動跨界就一定會有別人跨界來搶占你的地盤。只有多元化跨界發展的企業才有資格談生存，甚至是發展。

  以2004年深圳萬象城開業為起點，華潤集團快速複製商業地產項目，並構建起清晰的商業地產版圖。如今，高端定位的「萬象城」系列由華潤置地主營，以家庭消費為主要對象的社區型購物中心「歡樂頌」則歸入華潤萬家旗下，而由深國投商用置業（現印力集團）打造的家庭式區域型購物中心「印象城、新一城」系列，則暫歸於華潤投資公司旗下。

  雖以「三足鼎立、三線並舉」的方式穩健發展，但華潤集團的三家子公司均按「高、中、低」的定位有條不紊地發展產品線，無論是拿地選址、規模體量、業態架構、消費定位都不相同，看似龐大凌亂，實則分工明確，各司其職。基本做到錯位經營，相互獨立又形成互補。

  按華潤置地（北京）董事、副總經理郭曉東的說法，華潤置地所有的生意都來自市場需求：「我們看到了市場契機，但契機跟盈利預期也有關係。兩者皆備，當然大幹快干，有市場預期但盈利預期相對慢一些，就可以先做著，暫時不會大面積推廣。」

  當華潤置地裹挾著住宅開發從地產角度向商業大舉進軍之際，華潤集團旗下的另一家子公司華潤萬家，也正從零售領域狂飆突進。

  全球一半以上的商業地產開發商都是零售企業，因為零售企業更接地氣，更擅長選址和規劃業態。目前，國內商業地產普遍是由地產商操盤，華潤卻期待嘗試重整零售業務資源。

  2009年6月，華潤集團成立專門的零售集團，對旗下零售業務進行整合重組，並注入中藝等老品牌，從而明確業務。2010年10月1日，「歡樂頌」在深圳起航。

  與萬象城僅有中藝和Ole'等自主品牌不同，「歡樂頌」最大程度地利用了既有內部零售資源，僅吸納40%的外來品牌，利用集團產業鏈縱向整合進入商業地產。這種模式能夠大舉降低招商成本，短期內迅速提升經營性商業資產價值，形成難以複製的優勢。

  「歡樂頌」是華潤萬家未來重點擴張的新業態，目前已在全國包括無錫、海口、哈爾濱、珠海、成都、合肥等多個城市正式啟動。

  「我們原則上不做10萬平方米以上的購物中心，比如在建的成都、合肥、無錫、海口、珠海等項目，理想經營面積在5萬—8萬平方米。」在華高萊斯國際地產（北京）有限公司高級項目經理黃輝看來，相比「萬象城」需要捆綁住宅開發，「歡樂頌」在擴張過程中更加靈活。「在資金充裕的情況下，可以自己開發購置物業，一旦市場動盪，還可以輕資產化，以租賃的方式開始快速擴張。」

  黃輝認為，華潤萬家從零售業向地產業滲透，聚焦社區商業中心的模式，是市場成熟和產品細分的產物，未來具備很好的發展前景。而且，從零售經營的角度來看，還可以通過零售業對其商業地產產生增值作用。

  「我們的定位與華潤萬象城、華潤萬家形成高端、中端和大眾化的互補性產品系列。」丁力業體現了「完全華潤化」的思維方式。

  多樣化的產品線與多個品牌組合，體現了華潤集團商業地產的差異化、細分化的特色，保證了各層次消費群體的市場需求，同時也需要強大的啟動資金及後續快速的招商和管理。在這一點上，華潤再一次展示了其強大的資源優勢。